ZARZĄDZANIE ZYSKIEM (YIELD MANAGEMENT) PRZEDSIĘBIOSTWA HOTELARSKIEGO

 

Abstrakt: Celem niniejszego artykułu było przedstawienie metody zarządzania zyskiem w przedsiębiorstwie hotelowym (yield management). Metoda ta, przy spełnieniu szeregu warunków, może zostać także zastosowana w wielu branżach usługowych, prowadząc do wzrostu zysku w przedsiębiorstwach. Jako relatywnie nowe podejście, wymaga ona jednak poszerzonych badań nad efektywnością jej stosowania. Ze względu na specyfikę branży, w artykule omówiony został także Standardowy System Rachunkowości Hotelowej, w oparciu o kategorie i wskaźniki którego, funkcjonuje metoda yield management.     

 

1.       Wprowadzenie

W czasach rosnącej konkurencji coraz większą wagę przykłada się do metod zwiększania wartości sprzedaży i w konsekwencji zysku przedsiębiorstwa. Relatywnie nową metodą stosowaną w przedsiębiorstwach usługowych jest Yield Management. Po raz pierwszy technika ta zastosowana została w liniach lotniczych na początku lat 70-tych. Wynalezienie jej wiązało się ze zjawiskiem deregulacji lotnictwa cywilnego i wejściem na rynek tanich linii lotniczych. Gwałtowny wzrost podaży usług przewozowych oraz relatywnie ograniczone w krótkim czasie zasoby miejsc w samolotach poszczególnych linii lotniczych, zwróciły uwagę na zagadnienie maksymalnego wykorzystania posiadanego potencjału transportowego. Zastosowano segmentację rynku pasażerów ze względu na wrażliwość na cenę oraz preferencje zakupowe. Rozpoczęto różnicowanie cen w zależności od standardu oferowanej usługi (klasa biznes czy klasa ekonomiczna) oraz od czasowego wyprzedzenia zakupu w stosunku do terminu realizacji usługi. Z biegiem czasu wiele innych gałęzi gospodarki (np. hotelarstwo, kolejowy transport pasażerski, morski transport pasażerski, gastronomia, obiekty sportowe) rozpoczęło stosowanie powyższej metody.

                Jak już wspomniano na wstępie, metoda Yield Management jest relatywnie nowa. Nie istnieje wiele prac badawczych dowodzących jej skuteczności. Pierwsze z nich pojawiły się w Stanach Zjednoczonych i były poświęcone badaniu wykorzystania zdolności produkcyjnej linii lotniczych w kontekście zmienności popytu [1]. Pojawiły się również wyniki badań, głównie w Wielkiej Brytanii, poświęconych Yield Management w hotelarstwie [3], [4], [14] czy [15]. W znacznej części, prace te były ograniczone do analizy przypadku (case study) lub poświęcone wybranemu kanałowi sprzedaży.          W Polsce nie powstała jeszcze żadna pogłębiona praca badawcza poświęcona skuteczności stosowania tej metody w generowaniu dodatkowych przychodów (zysków). Jedyną napotkaną publikacją był referat obrazujący zastosowanie Yield Management w Grupie Kapitałowej Orbis SA [20]. Brak badań poświęconych analizie skuteczności stosunkowo nowej metody zarządzania dochodem (zyskiem) stanowi zatem interesujący kierunek dalszych badań.

Produkt krajowy brutto PKB wyrażony w cenach bieżących wyniósł w Polsce w 2011 roku 1.523,2 mld zł [25 b], z czego ponad ⅔ zostało wytworzone w usługach [25a]. Według rachunku satelitarnego dla turystyki [5, s. 18 - 21], turystyczna wartość dodana wyniosła w 2008 roku[1] – 76,6 mld pln, z czego nieco ponad połowa (54%) została wypracowana w charakterystycznych rodzajach turystycznej działalności (CRDT), 22% w handlu – działalności związanej z turystyką, a pozostałe 24% jako efekt drugorzędnej produkcji produktów turystycznych w innych niż podstawowe rodzajach działalności oraz wytwarzania tzw. produktów pozostałych.

Wśród CRDT największy udział w tworzeniu turystycznej wartości dodanej miały (54%):

·         Hotele i pozostałe obiekty zakwaterowania – 14%,

·         gastronomia – 13%,

·         działalność transportowa - 9%,

·         biura podróży – 9%,

·         usługi kulturalno-rekreacyjne – 6%,

·         drugie „domy” – 3%.

 

Polska w 2010 roku zajmowała ostatnie miejsce spośród krajów Unii Europejskiej ze wskaźnikiem 63 pokoje w hotelach i podobnych obiektach przypadających na 10 000 mieszkańców. Dla porównania nasi sąsiedzi należący do UE posiadają następujące wskaźniki: Czesi - 244, Słowacy - 138, Niemcy - 210, Litwa –  72 (opracowanie własne na podstawie [16] i [22]). Pomimo znaczącego wzrostu znaczenia hotelarstwa i turystyki w Polsce w ostatnich latach, w dalszym ciągu istnieją znaczne obszary ich potencjalnego rozwoju.

Aktualność metody, szerokie możliwości jej zastosowania w usługowej sferze gospodarki, istnienie obszarów potencjalnego wzrostu oraz założenie, że wiele przedsiębiorstw usługowych, które posiadają zbliżone uwarunkowania jak hotelarstwo, może zastosować zarządzanie metodą Yield Management, czynią tą metodę atrakcyjnym przedmiotem dalszych badań.

 

2.       Koncepcja Yield Management

Wielki Słownik PWN – Oxford definiuje  pojęcie Yield jako dochód, zysk, uzysk, wydajność, plon [24], zatem Yield Management oznacza zarządzanie dochodem, zyskiem. Wielu autorów proponowało różne ujęcia definicyjne tego pojęcia, które przedstawiały odmienne rozłożenie akcentów w kwestii, na czym proces zarządzania dochodem miałby polegać. Według S. E. Kimes, Yield Management jest aplikacją systemów informatycznych i strategii cenowych w celu sprzedaży odpowiedniego produktu (usługi), właściwemu klientowi, w odpowiednim czasie i w odpowiedniej cenie [9, s. 85].    K. A. Tranter zdefiniował YM jako akt umiejętnego, ostrożnego i taktownego zarządzania, kontrolowania i kierowania zdolnościami produkcyjnymi i źródłami dochodu w ramach istniejących uwarunkowań popytu i podaży [21, s. 9]. Są to bardzo ogólne definicje, adekwatne do wszystkich przedsiębiorstw stosujących Yield Management. W kontekście zarządzania zyskiem w przedsiębiorstwem hotelarskim najbardziej trafne wydają się definicje S. Jauncey, który określił YM  jako metodę umożliwiającą maksymalizację przychodów ze sprzedaży pokoi hotelowych poprzez zastosowanie różnych cen pokoi wywołanych przewidywanym popytem [8]. K. Donaghy zaś zdefiniował YM jako technikę maksymalizacji przychodów, której celem jest wzrost zysku netto jednostki, poprzez dopasowanie przy optymalnej cenie, dostępnej zdolności produkcyjnej hotelu do predefiniowanych segmentów rynku [13, s. 233].

Cechą wspólną stosowania YM  jest rynkowa orientacja przedsiębiorstwa oraz możliwość dokonania precyzyjnej segmentacji swojego rynku ze względu na wrażliwość cenową oraz preferencje zakupowe klientów. Alokacji ograniczonych zasobów przedsiębiorstwa dokonuje się poprzez zarządzanie niezwykle płynnymi cenami adresowanymi do poszczególnych rynków odbiorców,  które uzależnione są od bardzo zmiennego popytu w czasie. Maksymalizacja dochodu z  posiadanych zasobów, przy danej w danej chwili strukturze cen, stanowi istotę metody YM. Ze względu na złożoność algorytmów i informacji, częstokroć stosuje się narzędzia informatyczne wspierające proces decyzyjny.

Dla zobrazowania ważności problematyki zarządzania cenami przeanalizujmy następujący, uproszczony przypadek. W miejscowości X, średnie ceny równowagi na miejsca noclegowe w Hotelu Y w minionym tygodniu przedstawiały się następująco:

 

TABELA 1

Rozkład średnich cen w minionym tygodniu w Hotelu Y

Dzień tygodnia	Średnia cena dnia ADR (Average Daily Rate) w pln
Poniedziałek	200
Wtorek	220
Środa	250
Czwartek	250
Piątek	180
Sobota	140
Niedziela	160
Średnia cena tygodnia	200

Źródło: opracowanie własne

Hotel Y dla każdego dnia przyjął cenę sprzedaży 200 pln, a więc równą średniej cenie w ubiegłym tygodniu. Relacja cen oferowanych przez Hotel oraz ceny rynkowej przedstawiała się następująco:

WYKRES. 1

Porównanie cen równowagi w minionym tygodniu

Źródło: opracowanie własne

Jak można zauważyć, Hotel Y jedynie w poniedziałek określił swoją cenę na poziomie ceny równowagi. Oznacza to, że sprzedał swoje zasoby pokoi po optymalnej cenie. We wtorek, środę i czwartek cena równowagi kształtowała się powyżej ceny sprzedaży pokoi, zatem popyt przewyższał podaż. Pokoje zostały sprzedane, ale poniżej ceny, która była możliwa do osiągnięcia na rynku. Zatem Hotel Y nie osiągnął w tych dniach potencjalnych korzyści jakie oferował rynek. W piątek, sobotę i niedzielę Hotel oferował za wysoką cenę - powyżej ceny równowagi, co oznacza, że część zasobów Hotelu Y nie została sprzedana.

 

TABELA 2

Porównanie osiągniętych wyników sprzedaży Hotelu Y (100 pokoi) w relacji do potencjalnych możliwości sprzedażowych wynikających z cen równowagi

Dzień tygodnia	Cena Hotelu w pln	Sprzedane pokoje	Sprzedaż Hotelu	Cena równowagi	Potencjalna sprzedaż
Poniedz.	200	100	20 000	200	20 000
Wtorek	200	100	20 000	220	22 000
Środa	200	100	20 000	250	25 000
Czwartek	200	100	20 000	250	25 000
Piątek	200	80	16 000	180	18 000
Sobota	200	50	10 000	140	14 000
Niedziela	200	60	12 000	160	16 000
		Razem	118 000		140 000

Źródło: opracowanie własne

 

Przyjmijmy założenie że, przy pełnej i doskonałej informacji, w czasie gdy cena równowagi przewyższa, lub jest równa cenie oferowanej przez Hotel Y, Hotel ten jest w stanie sprzedać w danym dniu wszystkie swoje pokoje. Jeżeli cena równowagi jest niższa od ceny oferowanej, jedynie część zasobów może zostać sprzedana. Osiągnięte wyniki sprzedaży, w stosunku do ich potencjalnych rezultatów przedstawia tabela 2.

Jak wynika z powyższej tabeli, Hotel Y wykorzystał w ubiegłym tygodniu 84,3% swoich możliwości sprzedażowych (118 000 pln/140 000 pln x 100%), co oznacza różnicę 22 000 pln w stosunku do możliwości potencjalnej sprzedaży. Na kwotę tą składały się dwa czynniki – niewykorzystane możliwości sprzedażowe w wysokości 12 000 pln (∑ potencjalnej sprzedaży w okresie poniedziałek/czwartek - ∑ sprzedaży Hotelu w okresie poniedziałek/czwartek) oraz straty w wyniku niesprzedanych pokoi  w wysokości 10 000 pln - cena sprzedaży ustalona ponad wartość ceny rynkowej (∑ potencjalnej sprzedaży w okresie piątek/niedziela - ∑ sprzedaży Hotelu w okresie piątek/niedziela).      

Generalną zasadą jest że, w okresach kiedy popyt przewyższa podaż usług, przedsiębiorstwo koncentruje się na maksymalizacji cen, zaś w przypadku kiedy popyt jest niższy od podaży, uwaga ta jest skierowana na maksymalizację wykorzystania potencjału przedsiębiorstwa przy obniżonych cenach wyjściowych [11, s. 191].

Aby przedsiębiorstwa usługowe mogły stosować technikę YM oraz relatywnie swobodnie kształtować ceny, muszą zostać spełnione uwarunkowania dla stosowania tej metody. S. E. Kimes [9, s. 4-5] zaliczyła do nich:

·         stałą w krótkim okresie i ograniczoną podaż usług, wynikającą z posiadanej infrastruktury. W krótkim okresie przedsiębiorstwo nie może w sposób znaczący zwiększyć posiadanego taboru, pokoi hotelowych, miejsc na stadionie, czy miejsc w restauracji. Ograniczoność ta zmusza przedsiębiorstwo do maksymalizacji wykorzystania posiadanych zasobów w danym interwale czasowym (lotu, doby hotelowej, etc.), poprzez dedykowanie swoich usług do wielu segmentów rynku. Ze względu na różne preferencje klientów i ich różne postawy zakupowe w poszczególnych segmentach, wzbogaca się również podstawowe usługi (augmented product) co dodatkowo zwiększa możliwości dywersyfikacji ich cen,    

·         brak możliwości tworzenia zapasów jako jednostek fizycznych. Zapasy są tu rozumiane jako funkcja czasu. Niesprzedany w danym dniu pokój hotelowy, czy miejsce na konkretny lot jest traktowane jako strata dla przedsiębiorstwa – stąd pojęcie „psujących się zapasów” w czasie (perishable inventory). Dlatego też przedsiębiorstwa dążą do sprzedaży maksymalnej zdolności usługowej w danej jednostce czasu (miejsca na dany lot, pokoje w hotelu na daną dobę),

·         możliwość dokonywania zakupów z wyprzedzeniem.Różne postawy zakupowe klientów pozwalają na zastosowanie zróżnicowanych strategii cenowych. Z reguły zakupy z dużym wyprzedzeniem w stosunku do terminu realizacji usługi wiążą się ze znacznie niższymi cenami. Zatem klienci wrażliwi na cenę, z dużym wyprzedzeniem powinni zapewnić przedsiębiorstwu minimum opłacalności,

·         relatywnie wysoki poziom kosztów stałych i niski poziom kosztów zmiennych. Taka struktura kosztów zapewnia wysoką marżę brutto co pozwala na dużą swobodę w zakresie kształtowania cen. Bardzo często stajemy przed dylematem po jakiej cenie możemy sprzedać daną usługę? W przypadku przedsiębiorstwa, które dysponuje „psującymi się zapasami”, każde niesprzedane miejsce na lot czy pokój na daną dobę to strata finansowa. Zatem w ostatnim momencie (last minute), każda sprzedana usługa powyżej kosztów zmiennych daje dodatkową marżę na pokrycie kosztów stałych. Ponadto, elastyczne kształtowanie cen daje  możliwość definiowania różnych strategii cenowych np. strategie wczesnego zakupu (first minute), późnego zakupu (last minute), ceny hurtowe dla dużych jednorazowych odbiorców, ceny dla agentów i pośredników, czy ceny kontraktowe wynegocjowane przy podpisywaniu stałych umów z klientami,  

·         możliwość przewidywania popytu i duża jego zmienność w czasie. Jest to zagadnienie niezwykle istotne i dające znaczące korzyści (por. tabelę 2). Popyt na usługi jest zmienny zarówno w ciągu roku – np. popyt na loty czarterowe czy popyt na miejsca hotelowe w miejscach wypoczynkowych, wynikające z ruchu wakacyjnego,  tygodnia – z reguły w dni pracujące w hotelach odbywa się „ruch biznesowy” zaś w weekendy rezerwacji tego typu jest niewiele, czy dnia – stoliki w restauracjach sprzedawane są w porach lunchu czy wieczornych kolacji.     Znajomość zmienności popytu pozwala na przygotowanie specjalnych strategii, których zadaniem jest wyrównywanie obniżonego popytu. W restauracjach np. stosuje się happy hour, a w hotelach ceny weekendowe. Oferty te adresowane są do segmentów klientów bardziej wrażliwych na cenę, którzy przy dotychczasowym poziomie cen, nie skorzystaliby z naszych usług. 

Przedsiębiorstwa usługowe również starają się mieć wpływ na kształtowanie się cen i dokonują tego metodą ich różnicowania. Dla przykładu przedsiębiorstwa hotelarskie wykorzystują następujące techniki [6, s. 26-29]: 

·         rabatowanie cen-  rabatowanie cen z reguły dokonuje się przy ustalaniu wartości kontraktu. Klient deklaruje ilość pokojonocy, którą zrealizuje w hotelu w ciągu roku, a hotel na podstawie deklaracji określa poziom rabatu. Wartości te są weryfikowane na koniec każdego roku. Jeżeli klient nie zrealizuje umowy zostaje przesunięty do takiego przedziału rabatu,  jaki wynika z ubiegłorocznej sprzedaży pokojonocy, 

·         segmentacja- różne ceny oferowane są różnym segmentom klientów. Inne ceny oferowane są gościom z segmentu biznesowego, a inne gościom z segmentu turystycznego, których wrażliwość na ceny jest z reguły wyższa. Dlatego też ceny pokoi hotelowych w dni powszednie są wyższe (dominuje segment biznesowy) od oferty weekendowej (dominuje segment turystyczny),

·         pakiety- w jednej, zbiorczej cenie, oferowane są różne użyteczności dla klientów, np. podstawowa cena może zawierać tylko cenę noclegu. Następny poziom cenowy może zawierać nocleg ze śniadaniem, zaś kolejny np. nocleg ze śniadaniem, parking i dostęp do Internetu. Metoda ta pozwala budować wielopoziomową strukturę cen, ukrywając ceny poszczególnych składowych. Z reguły cena pakietu jest niższa od prostego zsumowania cen jego poszczególnych elementów,

·         różnicowanie poprzez wartość dodaną– w szczególności dotyczy to różnicowania standardów pokoi i ich wyposażenia w ramach jednego hotelu. Wyższy standard pokoju (np. większy metraż, bogatsze wyposażenie, indywidualny serwis consierge) wiąże się również z różnymi poziomami oferowanych cen,

·         repozycjonowanie  -  dotyczy to zmiany oferty hotelowej spowodowanej podniesieniem standardu hotelu lub też jej uzupełnienie o usługi nowo wybudowanych obiektów rekreacyjnych - wówczas częstokroć do ceny pokoju doliczona jest możliwość korzystania z dodatkowych usług np. basenu, sauny, czy fitness,

·         ustalanie cen w zależności od długości pobytu- im dłuższy pobyt tym możliwość negocjowania niższych cen,

·         uzależnienie cen od wczesnego lub późnego zakupu- z reguły niższe ceny towarzyszą wcześniejszemu zakupowi. Dokonując rezerwacji pokoju na kilka dni przed przyjazdem zapewne będzie wiązało się to z zapłatą ceny maksymalnej oferowanej przez dany hotel tzw. rack rate.

W kryzysie gospodarczym, który dotknął również hotelarstwo silnie zaznaczył się rynek konsumenta. Sytuacja ta doprowadziła w wielu przypadkach do „wojen cenowych” pomiędzy hotelami. Zmienność popytu w czasie, a co za tym idzie możliwość kształtowania cen uległa ograniczeniu, co może mieć wpływ na wyniki badań. Profesjonaliści z branży hotelarskiej coraz wyraźniej podkreślają o konieczności stosowania pozacenowych metod mających wpływ na sprzedaż. Do metod tych S. E. Kimes zaliczyła: ujawnienie strategii przedsiębiorstwa, dbałość o jakość serwisu, tworzenie strategicznych aliansów, ukierunkowanie się na programy lojalnościowe, rozwój dodatkowych źródeł dochodu oraz rozwój dodatkowych segmentów rynku [10].

 

3.       Rachunkowość hotelowa

Rachunkowość w światowym hotelarstwie jest prowadzona w oparciu o Standardowy System Rachunkowości Hotelowej - USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry – Tenth Revised Edition). Historia tego rozwiązania sięga 1926 roku. W roku tym, w Stanach Zjednoczonych, powstało pierwsze wydanie Uniform System of Accounts for Hotels (USAH), jako odpowiedź na problemy środowiska hotelarzy związane z indywidualnymi rozwiązaniami rachunkowości stosowanymi przez każdy obiekt oraz koniecznością szkolenia pracownika z unikalnych rozwiązań stosowanych w konkretnym hotelu. Wywoływało do dużą nieefektywność czasu pracy oraz wysokie nakłady na szkolenia.

W pierwszych pracach nad ujednoliceniem systemu wzięli udział:

·         przedstawiciele właścicieli hoteli takich marek jak: Pennsylvania, The Waldorff-Astoria, Albert, McAlpin, Times Square, Astor, Willard czy Commodore;

·         przedstawiciele księgowości hotelowej reprezentujący oprócz powyższych marek także hotele: San Remo, Biltmore, The Plaza i Hotels Statler Company;

·         stowarzyszenia księgowe (N.Y. State Society of of CPAs oraz American Institute of Accountants).

Opracowany pierwszy jednolity system rachunkowości był dedykowany dla dużych hoteli.  Małe hotele i motele doczekały się jednolitych standardów w 1961 roku, kiedy opracowany został system rachunkowości pod nazwą Uniform System of Accounts and Expence Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels. Jednak standardy te odbiegały od rozwiązań określonych w USAH. Po próbach dostosowawczych obydwu systemów w latach 1979 i 1986 organizacje: Committee on Financial Management of the American Hotel & Lodging Association, Hotel Association of New York City oraz Hospitality Financial and Technology Professionals opracowały jednolite, wspólne standardy pod nazwą Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), których X wersja obowiązuje do dzisiaj [20, preface ix - x ].    

Rachunkowość wg USALI jest elementem systemu US GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles) – systemu ogólnie obowiązujących zasad rachunkowości w Stanach Zjednoczonych. System ten wraz z ekspansją wielkich amerykańskich sieci hotelarskich na teren Europy i innych kontynentów stał się ogólnie przyjętym rozwiązaniem branżowym w wielu krajach, w tym także i w Polsce. Zgodnie z USALI pracują wszystkie międzynarodowe sieci hotelarskie obecne w naszym kraju. Ze względu na obowiązujące krajowe rozwiązania legislacyjne dotyczące rachunkowości finansowej i podatkowej przyjęło się, że rachunkowość w oparciu o USALI jest w Polsce rozwiązaniem „przynależnym” do rachunkowości zarządczej.

Pierwszoplanową cechą rachunkowości wg USALI jest przypisanie do odpowiednich centrów  (zgodnie ze schematem organizacyjnym hotelu) przychodów i/lub kosztów w korespondencji z zakresem odpowiedzialności za nie. Kolejnym wyróżnikiem rachunkowości jest posługiwanie się jednoznacznie zdefiniowanymi branżowymi wskaźnikami miar relatywnych, które zapewniają dla określonych kategorii i rodzajów hoteli porównywalność wyników w poszczególnych obiektach i ich departamentach. Porównanie to zapewnia odpowiedź na podstawowe pytania: gdzie w danej chwili znajdujemy się w relacji do bezpośredniej konkurencji? Jakie są nasze silne a jakie słabe strony? Na co powinniśmy zwrócić baczną uwagę, gdyż osiągane wyniki są relatywnie poza planem/konkurencją? Podstawą do takiej oceny jest wymiana pomiędzy hotelem a instytucją analizującą rynek, rzetelnych, osiąganych przez hotel wyników. Na rynku polskim instytucją, która zajmuje się analizami rynku i udostępnianiem wyników przedsiębiorstwom hotelarskim jest m.  in. firma STR Global z Wielkiej Brytanii. Raportują do niej przede wszystkim duże sieci hotelarskie. Ciekawą inicjatywą jest budowa polskiej sieci informacyjnej pod egidą Instytutu Rynku Hotelarskiego dostosowanej produktowo i cenowo również dla niezrzeszonych hoteli (www.hospitality.pl).

Budowę systemu rachunkowości w oparciu o USALI determinuje struktura organizacyjna Hotelu oraz podział na centra odpowiedzialności – centra zysków, kosztów i inwestycyjne. Do centrów zysku zaliczamy wszystkie departamenty, które generują zarówno przychody jak i koszty. Najważniejsze z nich to pokoje i  gastronomia. Pozostałe departamenty jak np. SPA & Wellness, parkingi, kluby, etc. zgodnie z USALI zaliczamy do pozostałych departamentów operacyjnych. Dochody osiągane z tytułu ich dzierżawy są sklasyfikowane w grupie „najem i inne przychody”. W skład tej kategorii wchodzą także przychody z tytułu:

·         wynajmu powierzchni lub udzielonych koncesji na prowadzenie działalności,

·         otrzymanych prowizji, np. – od usług przewoźników, automatów zręcznościowych,     

·         otrzymanych bonifikat z tytułu terminowych płatności, z wyłączeniem rabatów handlowych,

·         obciążeń z tytułu odwołanej rezerwacji grupowej,

·         obciążeń grup z tytułu zmniejszenia określonych w kontrakcie rezerwacji,

·         saldo (przychody i koszty) z dokonanych wymian walut,

·         przychody z tytułu odsetek od lokat i inwestycji finansowych,

·         odszkodowania otrzymane od ubezpieczyciela spowodowanej przerwą w prowadzeniu działalności.

Centra kosztów to takie departamenty, które generują wyłącznie koszty, a są niezbędne dla kompleksowego funkcjonowania hotelu. Wśród nich przykładowo wymienić można:

• administrację i dyrekcję,
• sprzedaż i marketing,
• dział techniczny
• media.

Departamenty te zabierają na „swoje utrzymanie” część z wypracowanego dochodu operacyjnego przez centra zysków.

Centra inwestycyjne są jednostkami organizacyjnymi, w których managerowie posiadają uprawnienia w zakresie kształtowania zdolności produkcyjnych poprzez podejmowanie decyzji inwestycyjnych drogą zakupu środków trwałych bądź ich budowy [11 s. 209]. Z reguły, takie uprawnienia przysługują zarządom spółek, dlatego ich koszty znajdują się poniżej GOP – poziomu powyżej którego, określa się decyzyjność Dyrektora Generalnego Hotelu.

Biorąc powyższe rozważania pod uwagę, możemy stworzyć logiczny schemat ośrodków odpowiedzialności, zbieżny z układem sprawozdania operacyjnego wg. USALI, rozróżniający trzy podstawowe typy ośrodków odpowiedzialności: centra zysków, centra kosztów i centra inwestycyjne. Układ ośrodków odpowiedzialności pozwala określić ogólną ramę sprawozdania, schemat organizacyjny zaś będzie stanowił o wypełnieniu tej ramy treścią. 

SCHEMAT 1.

Centra odpowiedzialności oraz przykładowe departamenty wchodzące w ich skład

Źródło: na podstawie [11 s. 209]

SCHEMAT 2.

Przykładowy schemat organizacyjny hotelu

Źródło: opracowanie własne

TABELA 3.

Układ sprawozdania Statement of Income wg USALI

Źródło: [na podstawie s.18 i 35]

Definicje poszczególnych kategorii wynikają z układu sprawozdania finansowego Statement of Income zaprezentowanego w tabeli 3.

Podstawowym wskaźnikiem sprawności operacyjnej hotelu jest marża Zysku Operacyjnego Brutto wyrażona w procentach (GOP%). Wskaźnik ten definiuje się jako iloraz wartości Zysku Operacyjnego Brutto (GOP) i Przychodów Ogółem (Total Revenue) x 100%. Wpływ na wysokość tego wskaźnika mają Dochody Operacyjne uzyskiwane w każdym  z Centrów Zysków. Ponieważ charakterystyka marży dochodów jest zróżnicowana w poszczególnych departamentach operacyjnych [por. 17 i 18], zatem zakres funkcji hotelu ma zasadniczy wpływ na wysokość wskaźnika GOP%. Najwyższą sprawnością charakteryzują się obiekty, w których funkcja noclegowa jest dominująca, zaś pozostałe funkcje (np. F&B) ograniczone do niezbędnego minimum. Przykładem takim są hotele budżetowe, gdzie śniadanie jest sprowadzone do najprostszego, bardzo ograniczonego asortymentowo posiłku. Hotele wyższych kategorii ze względu na większy zakres funkcji posiadają niższą sprawność, jednakże wyrażony wartościowo GOP jest zdecydowanie wyższy. Kolejnym parametrem opisującym sprawności hotelu jest GOPPAR. Jest to wskaźnik pokazujący wartość GOP przypadającą na jeden Dostępny Pokój[2] (Gross Operating Profit per Available Room). Wskaźnik ten niweluje wpływ jaką wielkość obiektu ma na wartość wskaźnika GOP.

Wskaźniki, oparte na GOP, pokazują wyłącznie „czystą” sprawność operacyjną hotelu. Obliczane są one przed ewentualnymi opłatami za zarządzanie oraz przed kosztami finansowania działalności inwestycyjnej, niezależnie od sposobu jej finansowania (kredyt, czy np. leasing). Dlatego też są bardzo dogodnymi i wiarygodnymi miernikami efektywności operacyjnej hotelu. Wskaźniki oparte na wartościach występujących w Sprawozdaniu Operacyjnym poniżej GOP będą już obciążone różnego rodzaju dodatkowymi kosztami nie związanymi z bieżącymi operacjami.

Frekwencja%  (Occupancy%) -  jest to iloraz liczby Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) do liczby Pokoi Dostępnych (Rooms Available) x 100%. Aby dobrze zrozumieć treść współczynnika, należy zdefiniować jego poszczególne elementy. Podstawą wyjściową do określenia liczby Pokoi Dostępnych jest liczba Pokoi w Hotelu (jednostek mieszkalnych lub jak czasami jest to określane liczba kluczy). W angielskiej nomenklaturze pozycja ta nazywa się Total Room Inventory. Od tej wielkości należy odjąć liczbę Pokoi Niedostępnych do Sprzedaży (Total Rooms Not Available for Rent), które są wyłączone z następujących powodów [23 s.189 - 193]:

·         wyłączenia sezonowe ze sprzedaży, na okres co najmniej 30 dniowy (np. pokoje w pawilonach letnich) – Seasonally Closed Rooms

·         wyłączenia na okres powyżej 6-miesięczny wywołane klęskami żywiołowymi  (trzęsienia ziemi, powodzie, huragany), lecz z zamiarem przywrócenia substancji do użytkowania – Extended Closed Rooms

·         wyłączone na gospodarcze cele hotelu (magazyny, pokój managera) – Rooms for Permanent House Use.

Po odjęciu od liczby Jednostek Mieszkalnych liczby Pokoi Niedostępnych do Sprzedaży otrzymujemy  liczbę Pokoi Dostępnych (Rooms Available).

Liczba Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) jest  sumą pokoi zajętych w poszczególnych segmentach sprzedaży  przez gości tranzytowych, grupy oraz na podstawie kontraktów. Jeżeli dodatkowo do  Pokoi Zajętych  dodamy pokoje, w których świadczone były nieodpłatne usługi noclegowe (complimentary) otrzymamy Całkowitą Liczbę Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied). Różnica pomiędzy Pokojami Dostępnymi (Available Rooms) a Całkowitą Liczbą Pokoi Zajętych (Total Occupied Rooms) stanowi o liczbie Wolnych Pokoi  (Vacant Rooms). Liczba ta może ulegać dalszej dezagregacji na:

·         Liczbę pokoi nie sprzedanych (Rooms Unnocupied)

·         Liczbę pokoi wyłączonych z przyczyn technicznych na okres mniejszy niż 6 miesięcy (Rooms out-of-order)

·         Liczbę czasowo wyłączonych pokoi z innych powodów na okres mniejszy niż 6 miesięcy (Temporary Closed Rooms)

Z powyższych definicji możemy zauważyć, że liczba pokoi wyłączonych z przyczyn technicznych (Rooms out-of-order) oraz liczba pokoi w których świadczone były nieodpłatne usługi noclegowe (Complimentary)  nie mają wpływu na wartość współczynnika Frekwencji%.

Warto jeszcze wspomnieć o dwóch współczynnikach stosowanych w hotelarstwie, a związanych z analizami pobytu gości. Pierwszym z nich jest liczba Gości Przypadających na  Zajęty Pokój (Number of Guests per Occupied Room) i jest liczona jako iloraz Liczby Gości do Całkowitej Liczby Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied). Drugim zaś Przeciętna Długość Pobytu (Average Length of Stay) liczona jako iloraz Całkowitej Liczby Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied) do liczby Przyjazdów (Arrivals). Obydwa te wskaźniki są pomocne przy planowaniu sprzedaży gastronomii, a w szczególności śniadań.

Średnia Cena Pokoju (Average Room Rate - ARR)– częstokroć Średnia Cena jest również nazywana Average Daily Rate (ADR) -  są to pojęcia równoznaczne. ARR jest ilorazem Całkowitych Przychodów Departamentu POKOJE (Total Rooms Revenue) do Liczby Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) w danym okresie czasu. Mianownik ułamka (Rooms Occupied) nie uwzględnia pokoi udostępnianych nieodpłatnie (Complimentary). Jeżeli zatem obliczamy Średnią Cenę Pokoju jaką uzyskaliśmy w danym miesiącu, to miesięczny przychód  Departamentu Pokoje dzielimy przez liczbę Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) w ciągu tego miesiąca. Należy pamiętać, aby używać  pojęć, zgodnie z ich wcześniej przedstawionymi definicjami. Średnią Cenę Pokoju możemy również kalkulować dla poszczególnych segmentów sprzedaży. Wówczas  przychody uzyskane w danym segmencie i interwale czasowym dzielimy odpowiednio przez liczbę Pokoi Zajętych przez dany segment sprzedażowy w tym samym czasie.

Posiadając dane nt. Frekwencji i Średniej Ceny Pokoju możemy wyliczyć trzeci wskaźnik – Przychód na Dostępny Pokój (Revenue per Available Room – RevPAR). Wskaźnik ten jest iloczynem Frekwencji oraz Średniej Ceny Pokoju. Jego wartość możemy również oszacować jako iloraz Przychodów w Departamencie Pokoje do Liczby Pokoi Dostępnych. Wskaźnik ten jest bardzo dobrą miarą do porównań wzrostu dochodów w czasie oraz do benchmarkingu. W hotelach ekonomicznych, gdzie głównym źródłem przychodów są przychody ze sprzedaży pokoi, stosuje się wyłącznie RevPAR. Hotele o bardziej zróżnicowanych funkcjach i zdywersyfikowanych przychodach, do celów analiz stosują dodatkowo wskaźnik Całkowity Przychód na Dostępny Pokój  (Total Revenue per Available Room – Total RevPAR), który odzwierciedla Całkowite Przychody Hotelu (Total Revenue) przypadające na Dostępny Pokój (Rooms Available). Wskaźnik ten umożliwia kontrolę zarządzania przychodami hotelu (Revenue Management).

 

4.       Kierunki dalszych badań

Kierunkami dalszych badań nad metodą YM może być analiza relacji zachodzących pomiędzy podstawowymi wskaźnikami operacyjnymi stosowanymi w hotelarstwie – frekwencją, średnią ceną  a wartością przychodów ze sprzedaży i zyskiem operacyjnym brutto (GOP), a także relacje pomiędzy operacyjnymi wskaźnikami pochodnymi [7, s. 259]. Zachodzi pytanie, na ile istotny jest poziom korelacji pomiędzy zyskiem operacyjnym brutto GOP a podstawowymi wskaźnikami operacyjnymi (frekwencja, średnia cena) potwierdzający tezę, że zarządzanie zyskiem w hotelach techniką Yield Management jest metodą skuteczną. Innymi kierunkami analiz mogą być następujące obszary:

a.             różnicowanie i dostosowanie cen sprzedaży do popytu zarówno w aspekcie czasu zakupu, jak i segmentacji rynku, a ich wpływ na maksymalizację sprzedaży,

b.             relacja pomiędzy kategorią obiektu hotelowego[3] a stosowaniem techniki Yield Management.

 

Title: Yield Management in the Lodging Industry

 

Key words: Lodging Industry, Hotels, Yield Management, Uniform System of Accounts for the Lodging Industry  

Summary: The main purpose of this article was to present the yield management method in the Lodging Industry. This method, after meeting a few conditions, could be applied in many service industries, leading to profit increase. As a relatively new approach, this method requires extended research towards efficiency of its application. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry was discussed in this article, due to the industry specific, and because the Yield Management method runs on the basis of USALI characteristic indicators and definitions.

Cezary Sarnecki

 

 

Literatura:

 

1.            Belobaba P. P., Air Travel demand and airline seat inventory management. PhD Thesis, Massachusetts Institute of Technology 1987

2.            Błuszkowski Ł., Mider D.: Wywiad jako metoda badawcza. [w:] Kuciński K. [red.]: Doktoranci o metodologii nauk ekonomicznych.  Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2007

3.            Bradley A., Ingold A.: An investigation of yield management in Birmingham hotels. „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 1993 numer 5

4.            Choi K.-H.: Contribution of yield management to performance improvement in the hotel sector. MSc dissertation, University of Surrey 1998 

5.            Dziedzic E. [red.]: Rachunek satelitarny dla turystyki 2008, wersja uproszczona. Instytut Turystyki, Warszawa 2010

6.            Edgar A. D.: Economic Theory of Pricing for the Hospitality and Tourism Industry. [w:] Ingold U., McMahon-Beattie U., Yeoman I.: Yield Management, Strategies For The Service Industries. Thomson Learning, London 2006

7.            Huyton R. J, Thomas S.: Application of Yield Management to the Hotel Industry.

[w:] Ingold U., McMahon-Beattie U., Yeoman I.: Yield Management, Strategies For The Service Industries. Thomson Learning, London 2006

8.            Jauncey S., Mitchell I., Slamet P.: The meaning and management of yield in Hotels. „International Journal of Contemporary Hospitality Management” 1995, numer 7 

9.            Kimes S. E.: A Strategic  Approach To Yield Management.[w:] Ingold U., McMahon-Beattie U., Yeoman I.: Yield Management, Strategies For The Service Industries. Thomson Learning, London 2006

10.        Kimes S. E.: Hotel Revenue Management in an Economic Downturn: Results of an International Study. „Cornell Hospitality Report” August 2009, Vol. 9, No. 12

11.        Kotaś R., Sojak S.: Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii. PWE, Warszawa 2009

12.        Kuniszyk M.: USALI, czyli opowieść z GOP w roli głównej. „Hotelarstwo” 2009 numer 12

13.        McMahon-Beattie U., Donaghy K.:Yield Management Practises. [w:] Ingold U., McMahon-Beattie U., Yeoman I.: Yield Management, Strategies For The Service Industries. Thomson Learning, London 2006

14.        Moje H. I.: Yield Management in the lodging industry. MBA thesis, Central Michigan University 1990

15.        Noone B., Andrews N.: Revenue Management over the Internet: Study of the Irish Hotel Industry. [w:] Ingold U., McMahon-Beattie U., Yeoman I.: Yield Management, Strategies For The Service Industries. Thomson Learning, London 2006

16.        Population. General Data. Eurostat 2010

17.        Sarnecki C.: Rachunkowość zarządcza wg USALI: Departament POKOJE. Miesięcznik „Hotelarz” nr 11/2011

18.        Sarnecki C.: Departament Gastronomia F&B. Miesięcznik „Hotelarz” nr 12/2011

19.        Sarnecki C.: W jaki sposób struktura organizacyjna hotelu determinuje układ rachunkowości zarządczej. Miesięcznik „Hotelarz” nr 10/2011

20.        Sojak S.: Zarządzanie zyskiem (Yield Management) jako sposób na zwiększenie efektywności działania w hotelarstwie. „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”. Wrocław 2009, numer 58

21.        Tranter K. A., Stuart-Hill T., Parker J.: An introduction to Revenue Management for the Hospitality Industry. Principles and Practises for the Real World. Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 2009

22.        Turystyka w 2010 roku. Główny Urząd Statystyczny 2011

23.        Uniform Systems of Accounts for the Lodging Industry. Tenth Revised Edition. American Hotel & Lodging Educational Institute 2006

24.        Wielki Słownik PWN – Oxford, Wydawnictwo Naukowe SA Oxford University Press, 2004

25.        Strony internetowe:

a)      http://pl.wikipedia.org/wiki/Gospodarka_Polski

b)        http://www.stat.gov.pl/gus/wskazniki_makroekon_PLK_HTML.htm