W jaki sposób struktura organizacyjna hotelu determinuje układ sprawozdania wg USALI?

 

W poprzednim artykule poświęconym podstawowym informacjom nt. rachunkowości postawiłem tezę, że na układ sprawozdań Statement of Income oraz Operating Statement[1] wg USALI, zasadniczy wpływ ma struktura organizacyjna hotelu w korespondencji z ośrodkami odpowiedzialności. Poniżej postaram się przedstawić w jaki sposób czynniki te  wywierają wpływ na układ w/w sprawozdań. 

 

Ośrodki odpowiedzialności – za co odpowiadają i jakie jest ich miejsce?

 

Zbudujmy model składający się z dzbanka napełnionego w znacznej części wodą oraz szklaneczek o różnej wielkości stojących w trzech poziomach jedna na drugiej.

Model ten w sposób bardzo uproszczony pokaże nam sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa. Dzbanek będzie symbolizował teoretyczną, maksymalną sprzedaż hotelu wynikającą z jego technicznych możliwości w krótkim okresie czasu. Krótki okres czasu zdefiniujmy jako okres, w którym nie jesteśmy w stanie zmienić zdolności produkcyjnych. W przypadku hotelu mamy zatem do dyspozycji tyle pokoi, ile zostało dotychczas wybudowanych, zaś gastronomia dysponuje określoną, niezmienną ilością miejsc. W dłuższym okresie czasu możemy stan ten zmienić poprzez inwestycje – np. rozbudowę części hotelowej, a w gastronomii zwiększenie możliwości kuchni poprzez zakupy nowocześniejszego sprzętu, nową aranżację i rozbudowę sali restauracyjnej, etc. Woda znajdująca się w dzbanku  symbolizuje faktyczny przychód, który w krótkim okresie osiągniemy przy niezmienionych zdolnościach produkcyjnych. Zawsze będzie jej trochę mniej niż może pomieścić dzbanek. Ale cały czas będziemy dążyli, aby w kolejnych okresach dzbanek był jak najbardziej pełny.

 

  

 

Wodą z dzbanka będziemy napełniali poszczególne rzędy szklanek, zaczynając od szklanki górnej. Woda po wypełnieniu pierwszego naczynia będzie się przelewała do naczyń znajdujących się poniżej. Naszym zadaniem jest takie gospodarowanie wodą, aby wypełniła ona w jak największym stopniu naczynia znajdujące się najniżej.  

Napełnienie pierwszej szklanki w nomenklaturze controllingowej będzie oznaczało że koszty bezpośrednie w działach operacyjnych hotelu, które generują sprzedaż zostały pokryte. Zostaje w ten sposób wygenerowany dochód operacyjny (suma przychodów minus koszty operacyjne w działach, które przychód ten wygenerowały). Dochód ten  posłuży do pokrycia innych kosztów (następnej szklanki) oraz wypracowaniu zysku (dolne szklaneczki). Układ dzbanka i pierwszej szklanki nazwiemy centrum zysku. Do centrów zysku zaliczymy wszystkie departamenty hotelu, które generują zarówno przychody jak i koszty. Najważniejsze z nich to pokoje i  gastronomia. Pozostałe departamenty jak np. SPA & Wellness, parkingi, garaże, fitness, etc. zgodnie z USALI zaliczamy do pozostałych departamentów operacyjnych.

Po napełnieniu pierwszej szklanki, woda przeleje się i będzie wypełniała szklankę znajdującą się poniżej. Jest to wciąż ta sama woda, i nie ma jej ani więcej ani mniej, ponadto ile mieliśmy jej na początku w dzbanku. Napełnianie drugiej szklanki zdefiniujmy jako pokrywanie kosztów bezpośrednich w centrach kosztów. Centra kosztów to takie departamenty, które generują wyłącznie koszty, a są niezbędne dla kompleksowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wśród nich przykładowo wymienić można: administrację i dyrekcję, sprzedaż i marketing, dział techniczny i koszty utrzymania budynku, media. Departamenty te zabierają na „swoje utrzymanie” część wody z wypracowanego dochodu operacyjnego przez centra zysków.

Po uzupełnieniu wodą drugiej szklanki rozpocznie się napełnianie kolejnych ustawionych poniżej. Pierwsza z nich symbolizuje zysk po opodatkowaniu przeznaczony na inwestycje, a druga – pozostały zysk dzielony na dywidendę, zysk zatrzymany na podniesienie kapitału czy umorzenie udziałów z zysku. Zyskiem, który został przeznaczony na inwestycje zajmuje się centrum inwestycyjne. Centra inwestycyjne są jednostkami organizacyjnymi, w których managerowie posiadają uprawnienia w zakresie kształtowania zdolności produkcyjnych poprzez podejmowanie decyzji inwestycyjnych drogą zakupu środków trwałych bądź ich budowy[2]. Z reguły, takie uprawnienia przysługują zarządom spółek.

 

Biorąc powyższe rozważania pod uwagę, możemy stworzyć logiczny schemat ośrodków odpowiedzialności, zbieżny z układem sprawozdania operacyjnego wg. USALI. Rozróżniamy zatem trzy podstawowe typy ośrodków odpowiedzialności: centra zysków, centra kosztów i centra inwestycyjne.

 

Schemat 1. Centra odpowiedzialności oraz przykładowe departamenty wchodzące w ich skład [3]

 

Centra zysków generują dochód, który powinien pokryć koszty wytworzone przez centra kosztów i centrum inwestycyjne oraz wystarczyć na osiągnięcie zakładanego poziomu zysku przedsiębiorstwa. Managerowie odpowiedzialni za wyniki poszczególnych centrów zysku, powinni mieć pewną autonomię w zakresie polityki sprzedaży oraz kształtowania kosztów departamentu którym kierują. Powinni być oceniani m. in. od osiągnięcia zakładanego w planie poziomu dochodu. Dochód jest tu najwłaściwszym miernikiem, gdyż niejednokrotnie można napotkać zjawisko, że koncentracja wysiłków „za wszelką cenę” na zwiększeniu sprzedaży  może doprowadzić do spadku zakładanego poziomu dochodu (szybsze tempo przyrostu kosztów od przychodów) i odwrotnie, czasami niewielki spadek sprzedaży powiązany ze szczególną dbałością o koszty, może spowodować większy wzrost dochodu od planowanego. Ze względu na zdolność w/w departamentów do generowania dochodu operacyjnego, departamenty te znajdują najwyższe miejsce w układzie sprawozdania operacyjnego wg USALI.

W centrach kosztów, kontrola wyników działalności tych departamentów z punktu widzenia rachunkowości zarządczej powinna ograniczać się do monitorowania ponoszonych kosztów w stosunku do ich poziomu założonego w planie.

Jeżeli chodzi o miejsce umieszczenia kosztów generowanych przez centrum inwestycyjne w sprawozdaniu operacyjnym USALI, to właściwe miejsce jest w pozycji „administracja i dyrekcja” na poziomie kosztów niepodzielonych.

   

Struktura organizacyjna hotelu i jej wpływ na kształt sprawozdania wg USALI.

Układ ośrodków odpowiedzialności pozwala określić ogólną ramę sprawozdania. Schemat organizacyjny zaś będzie stanowił o wypełnieniu tej ramy treścią. 

Zastanówmy się jakie centra zysków znajdują się w hotelach? Może być ich rzeczywiście wiele. Oprócz podstawowych jak pokoje czy gastronomia obecnych praktycznie w każdym hotelu, dodatkowo w zależności od profilu i kategorii napotkać możemy także SPA & Wellness, golf resort, marinę, basen czy zespół basenów, obiekty rekreacyjne, fitness, wypożyczalnie sprzętu sportowego, parking, garaż, pay TV, pralnię dla gości, telekomunikację, sklepy i wiele innych. Wszystkie te centra, o ile prowadzimy je we własnym imieniu, stanowią departamenty operacyjne hotelu. Może jednak zdarzyć się, że wydzierżawiliśmy je innym podmiotom. Nie stanowią one wówczas działów operacyjnych hotelu zgodnie z USALI. Dochody osiągane z tytułu ich dzierżawy są sklasyfikowane w grupie „najem i inne przychody”. W skład tej kategorii wchodzą także przychody z tytułu:

·       wynajmu powierzchni lub udzielonych koncesji na prowadzenie działalności,

·       otrzymanych prowizji, np. – od usług przewoźników, automatów zręcznościowych,     

·       otrzymanych bonifikat z tytułu terminowych płatności, z wyłączeniem rabatów handlowych,

·       obciążeń z tytułu odwołanej rezerwacji grupowej,

·       obciążeń grup z tytułu zmniejszenia określonych w kontrakcie rezerwacji,

·       saldo (przychody i koszty) z dokonanych wymian walut,

·       przychody z tytułu pralni dla Gości funkcjonującej na podstawie udzielonej koncesji,

·       przychody z tytułu odsetek od lokat i inwestycji finansowych,

·       odszkodowania otrzymane od ubezpieczyciela spowodowanej przerwą w prowadzeniu działalności,

Przyjmijmy, że posiadamy 3* hotel w miejscowości turystyczno-uzdrowiskowej.  Wydzieliliśmy w nim następujące centra zysku (kolor czerwony): działy operacyjne hotelu - pokoje, gastronomia i fitness. Na funkcjonowanie SPA & Wellness oraz parkingu wydaliśmy koncesję specjalistycznym firmom i osiągamy z tego tytułu dochody. Przykładowy schemat sprawozdania operacyjnego dla takiej jednostki zawiera tabela 1.

 

 

Tabela 1. Schemat sprawozdania operacyjnego (Operating Statement) wg USALI dla wybranej struktury organizacyjnej hotelu (w tys. pln)

Wyszczególnienie

Pokoje

Gastronomia

SPA&Wellnes

Fitness

Parking

Razem

Przychody operacyjne

500

250

 

10

 

760

Dochody z wynajmu powierzchni  i udzielonych koncesji

 

 

50

 

10

60

Razem przychody

500

250

50

10

10

820

Wydatki operacyjne

80

150

 

5

 

235

Dochód operacyjny

420 (84%)

100 (40%)

50

5 (50%)

10

585

 

Administracja i Dyrekcja

Sprzedaż i Marketing

Dział techniczny i koszty utrzymania budynku

Media

 

Razem

Koszty niepodzielone

65

25

50

80

 

220

Zysk operacyjny brutto GOP

365 (44,5%)

Opłaty za zarządzanie

100

Dochód przed opłatami stałymi

265

Opłaty stałe

Wynajem/Dzierżawa

Podatki i opłaty lokalne

Ubezpieczenia

Razem

 

50

10

40

100

Dochód operacyjny netto

165

Odpis na fundusz remontowy (FF&E)

5

Skorygowany dochód operacyjny netto

160 (19,5%)

                   

 

Każdy z działów operacyjnych hotelu posiada jednoznacznie przypisane do danego departamentu bezpośrednie koszty operacyjne. Pozwala to obliczyć osiągane marże w poszczególnych departamentach (iloraz dochodu operacyjnego działu i przychodu w tym dziale wyrażony w %). Daje to możliwość porównania sprawności poszczególnych departamentów operacyjnych hotelu z innymi hotelami, bez względu na ich wielkość (miary relatywne).

Kolorem zielonym, oznaczono centra kosztów. Koszty te w nomenklaturze USALI są nazwane kosztami niepodzielonymi lub niepodzielnymi oraz kosztami stałymi.

 

Koszty niepodzielone od stałych oddziela kategoria zysku operacyjnego brutto (GOP - Gross Operating Profit). GOP możemy w przenośni traktować jako linię demarkacyjną pomiędzy grupami kosztów, na wysokość których, w krótkim okresie czasu kierownictwo hotelu ma bezpośredni wpływ swoimi decyzjami (koszty niepodzielone) od tych, na które takiego wpływu nie ma (koszty stałe). Po odjęciu od dochodu uzyskanego przez departamenty operacyjne kosztów niepodzielonych otrzymujemy Zysk Operacyjny Brutto (Gross Operating Profit). W oparciu o ten wskaźnik, a zwłaszcza jego wartość relatywną (wartość GOP/przychód netto x 100%), jest oceniana sprawność hotelu jako jednostki.

 

W kosztach stałych zawierają się takie rodzaje kosztów jak podatki i opłaty lokalne (głównie podatek gruntowy i od nieruchomości – zależne od wielkości posiadanych nieruchomości i stawek zależnych od uchwał rady gminy czy miasta), ubezpieczenia (głównie majątkowe i OC – uzależnione od stawek ubezpieczyciela oraz wymogów zakresu ubezpieczenia) oraz wynajem, dzierżawa i leasing zależne od zawartych umów, które z reguły są umowami wieloletnimi; dotyczą one nieruchomości, gruntów lub sprzętu, którego nie można przypisać do konkretnego departamentu lub było to niecelowe (np. leasing sieci komputerowej wraz z urządzeniami). Koszty te są kosztami stałymi w ciągu roku i z reguły nie podlegają istotnym fluktuacjom.  

Nazwa „koszty niepodzielone” bierze się z charakterystyki tych kosztów. Po pierwsze, jak już wspomniano, działy generujące te koszty są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania hotelu jako jednostki organizacyjnej, a po drugie, koszty te nie są dalej nigdzie alokowane (dzielone).

Jeżeli hotel jest jednostką samodzielną i samobilansującą to należy sporządzić pełne sprawozdanie tzw. Statement of Income – sprawozdanie porównywalne swoją treścią do polskiego rachunku zysków i strat RZiS w rozumieniu ustawy o rachunkowości. Sprawozdanie operacyjne (Operating Statement) jest częścią sprawozdania Satement of Income. Aby uzyskać pełne sprawozdanie (Statement of Income), należy w Operating Statement dodać następujące pozycje zmieniające skorygowany dochód operacyjny netto porównywalny z EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Deprecietion & Amortization):

·   Koszty finansowania,

·   Amortyzację

·   Zyski i straty nadzwyczajne

Otrzymamy wówczas dochód do opodatkowania i po uwzględnieniu podatku dochodowego (CIT jeżeli jest to spółka prawa handlowego) otrzymamy zysk netto przedsiębiorstwa.

W tym, miejscu należy zwrócić uwagę na odmienną filozofię układu sprawozdań wg USALI oraz RZiS. RZiS grupuje koszty wg układu rodzajowego, nie wnikając gdzie one powstały. USALI nt. grupuje zarówno przychody jak i koszty wg kryterium gdzie one powstały jak i jaki wpływ w krótkim okresie czasu ma na nie zarządzanie operacyjne. Pozwala to na precyzyjne określanie efektywności operacyjnej poszczególnych działów jak i hotelu w całości. Operując wyłącznie rachunkiem RZiS nie jesteśmy w stanie tego typu efektywności określić.  

Poniżej znajdziecie Państwo układ sprawozdania operacyjnego wg USALI zgodnie z obowiązującą aktualnie jego X edycją. Obok zamieściłem polskie tłumaczenie zgodnie z funkcjonującą w hotelarstwie polską nomenklaturą. Mam nadzieję, że przybliży to Państwu układ sprawozdawczości stosowanej w międzynarodowym hotelarstwie.

 

 

 

 

 

 

Tabela 2. Ogólny układ sprawozdania operacyjnego (Operating Statement)[4] wraz z tłumaczeniem.

Wyszczególnienie

Desription

PRZYCHODY

REVENUE

   Pokoje

   Rooms

   Gastronomia

   Food and Beverage

   Inne departamenty operacyjne

   Other Operated Departments

   Wynajem i inne przychody

   Rental and Other Income

Razem przychody

Total Revenue

 

 

KOSZTY W DEPARTAMENTACH

DEPARTAMENTAL EXPENCES

   Pokoje

   Rooms

   Gastronomia

   Food and BeveraGE

   Inne departamenty operacyjne

   Other Operated Departments

Razem koszty w departamentach

Total Departamental Expences

 

 

DOCHÓD OPERACYJNY

TOTAL DEPARTAMENTAL INCOME

 

 

KOSZTY NIEPODZIELONE

UNDISTRIBUTED DEPARTAMENTAL EXPENCES

   Administracja i dyrekcja

   Administrative and General

   Sprzedaż i marketing

   Sales and Marketing

   Koszty utrzymania budynku

   Property Operations and Maintenance

   Media

   Utilities

Razem koszty niepodzielone

Total Undistributed Expences

 

 

ZYSK OPERACYJNY BRUTTO

GROSS OPERATING PROFIT

 

 

OPŁATY ZA ZARZĄDZANIE

MANAGEMENT FEES

 

 

DOCHÓD PRZED KOSZTAMI STAŁYMI

INCOME BEFORE FIXED CHARGES

 

 

KOSZTY STAŁE

FIXED CHARGES

   Wynajem

   Rent

   Podatki i opłaty lokalne

   Property and Other Taxes

   Ubezpieczenie

   Insurance

Razem koszty stałe

Total Fixed Charges

 

 

DOCHÓD OPERACYJNY NETTO

NET OPERATING INCOME

 

 

ODPISY NA FUNDUSZ REMONTOWY

LESS: REPLACEMENT RESERVES

 

 

SKORYGOWANY DOCHÓD OPERACYJNY NETTO

ADJUSTED NET OPERATING INCOME

 

Następne dwa artykuły zostaną poświęcone dokładnemu omówieniu przychodów i kosztów w głównych departamentach operacyjnych – pokojach i gastronomii. Następnie zajmiemy się kosztami niepodzielonymi oraz stałymi. Omówieniu wskaźników operacyjnych zostanie przedstawiony jeden z ostatnich artykułów cyklu.  

Cezary Sarnecki


[1] Sprawozdanie Statement of Income można przyrównać do polskiego Rachunku Zysków i Strat, zaś Operating Statement odnosi się jedynie do jego części związanej z działalnością operacyjną.

[2] R. Kotaś, S. Sojak: „Rachunkowość zarządcza w hotelarstwie i gastronomii”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, str. 209

[3]Op. cit. str. 209

[4]Uniform Sytem of Accounts for the Lodging Industry, Tenth Revised Edition, str.35

Zadzwoń teraz +48 609 282 934 +48 606 306 903
... formularz kontaktowy

Zaufali nam