Rachunkowość zarządcza według USALI: Departament POKOJE

W aspekcie finansów Departament POKOJE  jest najważniejszym departamentem operacyjnym w hotelu o zrównoważonych funkcjach. Wynika to z dwóch powodów -  po pierwsze generuje on najwięcej przychodów, a po drugie charakteryzuje się najwyższym poziomem marży (udział dochodu Departamentu Pokoje do uzyskanych przychodów w tym departamencie wyrażony w procentach). Jest to niezwykle ważne, gdyż w strukturze kosztów hotelu znaczną rolę odgrywają koszty niepodzielone (Udistributed Expenses) i koszty stałe (Fixed Charges).  Ich pokrycie jest zatem uzależnione od wielkości wypracowanego dochodu z działów operacyjnych – a zatem w szczególności od wysokości dochodu wypracowanego w departamencie POKOJE. Aby osiągnąć zakładany poziom dochodu  dobrze jest  monitorować zarówno przychody uzyskiwane w tym departamencie jak i poziom kosztów bezpośrednich.

Przychody w Departamencie POKOJE

Zgodnie z USALI, przychody w departamencie POKOJE, są ewidencjonowane według  poszczególnych segmentów gości. Prawidłowa segmentacja jest niezwykle istotnym zagadnieniem. W dobie konkurencyjnego otoczenia, ważne jest nawiązywanie dobrych  relacji hotel - gość. Z jednej strony - goście oczekują indywidualnego traktowania. Z drugiej strony hotelarzom zależy na takim wyróżnianiu swoich gości aby czuli się docenieni, co pozwoliłoby w przyszłości tworzyć korzystny wizerunek hotelu. Jednak ze względów ekonomicznych nie ma możliwości, aby dla każdego z gości tworzyć indywidualny profil i prowadzić działalność w oparciu o jego indywidualne preferencje. To pochłonęłoby zbyt dużo czasu oraz kosztów. Należy zatem dokonać wyboru kryteriów i według nich podzielić niejednorodną grupę naszych gości na podgrupy. Podział należy przeprowadzić  w taki sposób, aby wszystkie osoby znajdujące się w danej podgrupie były podobne do siebie, zaś różne w stosunku do osób spoza tej grupy w aspekcie wybranych kryteriów. Przeprowadzenie takiego podziału nazywa się segmentacją.

Wg USALI pierwszy poziom segmentacji w departamencie POKOJE został określony następująco:

·   przychody z tytułu sprzedaży pokoi gościom tranzytowym/indywidualnym

·   przychody z tytułu sprzedaży pokoi grupom

·   przychody z tytułu sprzedaży w segmencie MICE (Meetings, Incentives, Conferencing, Exhibitions)

·   przychody z tytułu sprzedaży pokoi na podstawie zawartych  kontraktów/corpo

W ramach tak przyjętego podziału pierwotnego, w każdej z wymienionych grup przychodów wyodrębnia się dalszą segmentację. Należy pamiętać, że przedstawiony podział jest układem zalecanym. Każdy z hoteli czy też sieci hotelarskich prowadzi nieco inną segmentację opartą o własne doświadczenia i kryteria. 

 Przychody z tytułu sprzedaży pokoi gościom tranzytowym/indywidualnym.

Goście w ruchu tranzytowym określani są jako osoby indywidualne lub niewielkie grupy liczące do 10 osób  rezerwujący pokoje na krótki pobyt (1-2 noclegi). W ramach grupy gości tranzytowych z reguły wyróżnia się podgrupy gości biznesowych, turystów indywidualnych, gości stałych lub VIP czy gości korzystających z pakietów.

Na szczególną uwagę zasługuje tu zagadnienie ewidencjonowania i rozliczania przychodów z tytułu sprzedaży  pakietów hotelowych[1].  Wynika to z dwóch przesłanek; po pierwsze usługi wchodzące w skład pakietu zazwyczaj są opodatkowane różnymi stawkami VAT, po drugie rachunkowość zarządcza prowadzona według USALI wymaga precyzyjnego alokowania zarówno przychodów jak i kosztów bezpośrednich do poszczególnych departamentów, które daną usługę wytworzyły.

Rozpatrzmy najprostszy przypadek – sprzedaży pakietu (pokój ze śniadaniem) w cenie 280 zł netto, podczas gdy ceny pokoju i śniadania poza pakietem są następujące – pokój 270 zł netto, śniadanie 30 zł netto. W jaki sposób zatem prawidłowo alokować koszty do poszczególnych departamentów?

Pierwszym krokiem w rozliczeniu pakietu jest określenie jego struktury, biorąc pod uwagę „indywidualne ceny”. Odrębnie wykupiony nocleg i śniadanie kosztowałoby wówczas 300 zł. Śniadanie w kwocie 30 zł stanowiłoby zatem 10% wartości usługi zbiorczej (30 zł : 300 zł x 100% = 10%), zaś nocleg 90% (270 zł : 300 zł x 100% = 90%). Posiadając już wyliczoną procentową strukturę usług stosujemy ją do naszego pakietu, skąd otrzymujemy cenę śniadania pakietowego 28zł (280 zł x 10% = 28 zł) oraz cenę noclegu pakietowego 252zł (280 zł x 90% = 252 zł).  W ten sposób wyliczone kwoty powinny zostać alokowane do przychodów w poszczególnych departamentach, bowiem  wartość udzielonego rabatu w pakiecie powinna dotyczyć wszystkich jego składowych – zarówno w części noclegowej, jak i w przypadku śniadania, gastronomicznej.

Kolejnym problemem w pakietach jest naliczenie prawidłowej stawki podatku VAT od wykonanych w pakiecie usług. Rozpatrzmy kolejny przykład. Gość hotelowy wykupił pakiet o wartości brutto 500 zł. W skład takiego pakietu weszły następujące usługi: nocleg – 300 zł brutto, pakiet gastronomiczny (całodzienne wyżywienie)  80 zł brutto, pay TV – 60 zł brutto, Internet – 30 zł brutto, garaż – 30 zł brutto.  Z jaką stawką VAT powinna zostać wystawiona faktura dla takiego pakietu? 

W tym przypadku, pomimo usługi złożonej organa skarbowe traktują, że każda z usług mogłaby zostać zakupiona odrębnie i wówczas należy zastosować właściwą dla danej usługi stawkę VAT. Wyjątek stanowi tu wymieniony w poprzednim przykładzie pakiet noclegu ze śniadaniem, gdzie śniadanie jest traktowane jako usługa towarzysząca do usługi noclegowej i w związku z powyższym, cały pakiet może zostać opodatkowany stawką usługi podstawowej a zatem VAT 8%.

Jak w poprzednim przypadku, do przychodów uzyskanych  w poszczególnych departamentach powinny zostać alokowane kwoty netto (liczone rachunkiem w 100) zaś na fakturze powinny zostać wymienione poszczególne pozycje z właściwymi stawkami VAT, lub pozycje zbiorcze o ile do faktury drukowany jest załącznik w postaci zestawienia sprzedanych usług. Wówczas na fakturze zbiorczej powinny znaleźć się następujące pozycje

Przychody z tytułu sprzedaży pokoi grupom

Wg USALI grupę definiuje się jako grupę osób wynajmujących jednorazowo ponad 10 pokoi.  Ewidencja przychodów z tytułu sprzedaży pokoi grupom dokonywana jest w oparciu o następujące segmenty:

·        grupy wycieczkowe

·        grupy o charakterze społecznym, wojskowym, edukacyjnym, religijnym, stowarzyszenia, etc.

·        hurtownicy, łącznie z pośrednikami Internetowymi 

Przychody z tytułu sprzedaży pokoi w segmencie MICE

W segmencie tym ewidencjonowana jest sprzedaż pokoi  związana z realizacją wszelkiego typu imprez, począwszy od imprez okolicznościowych jak np. wesela czy chrzciny, poprzez wszelkiego typu szkolenia i konferencje, po spotkania motywacyjne.

 Ważną kwestią są tu tzw. pakiety konferencyjne.  Na pakiety te składa się wiele różnych usług, które opodatkowane są różnymi stawkami VAT. Stawka, która ma zastosowanie do opodatkowania pakietu jako całości wynosi 23%, a ponadto ustawodawca pozwolił na zastosowanie odliczenie podatku VAT, co nie ma miejsca w przypadku zakupu usług gastronomicznych i noclegowych poza pakietem konferencyjnym. Ze względu na rosnący fiskalizm wprowadzanych rozwiązań podatkowych, rośnie również presja  ze strony przedsiębiorców na poszukiwanie dróg, które mogą obniżyć koszty podatkowe. Jedną z takich dróg jest prośba kierowana do hotelarzy o wystawianie faktur na pakiety konferencyjne w przypadku różnego rodzaju imprez integracyjnych, pobytów grupowych, etc. Należy pamiętać, że ustawodawca wprowadził takie rozwiązanie aby usługobiorca nie mógł odliczyć podatku VAT, o ile nie była to rzeczywiście konferencja. Niejednokrotnie, spotykałem się z zapytaniem czy to szkodzi, że wystawiamy kontrahentowi wyższy VAT, a zatem wyższy podatek?  Podporządkowanie się takiej prośbie może zostać potraktowane jako działanie na szkodę budżetu państwa, poprzez  umożliwienie kontrahentowi odliczenia podatku VAT, którego nie mógłby odliczyć w innym przypadku. Po drugie, pozostaje pytanie czy kontrahent zgodzi się zapłacić wyższy VAT? Częstokroć w kontrakcie imprezy ustalane są ceny w kwotach brutto, zaś decyzja o zmianie sposobu fakturowania pojawia się po wykonaniu imprezy. W przypadku braku zgody klienta na zapłatę wyższej kwoty - różnicy wywołanej zmianą stawek VAT, różnica ta  stanowi obniżenie przychodów netto hotelu. 

W jaki sposób zatem obronić pakiety konferencyjne? Po pierwsze powinny one mieć zastosowanie rzeczywiście  w przypadku organizowanych konferencji. Aby hotel mógł wykonać taką usługę, organizacja konferencji powinna być wpisana jako jeden z rodzajów wykonywanej działalności w umowie spółki , KRS i REGONIE przedsiębiorstwa którego własnością jest hotel. Jeżeli nie posiadamy stosownego wpisu, to możemy albo go uzupełnić, bądź zaangażować pośrednika – profesjonalnego organizatora konferencji i z nim podpisać stosowną umowę. Podpisana umowa na organizację konferencji powinna określać stawkę za osobę/uczestnika konferencji z naliczeniem 23% podatku VAT oraz wyszczególnienie co dany uczestnik/organizator otrzymuje w ramach uzgodnionej kwoty. Problemem wówczas pozostanie alokacja odpowiednich przychodów i kosztów do właściwych departamentów, gdyż zapisy księgowe muszą pozostać w zgodzie z warunkami podpisanej umowy.

Przychody z tytułu sprzedaży pokoi na podstawie zawartych kontraktów/corpo

Do tej grupy zaliczane są przychody ze sprzedaży pokoi na podstawie umów o horyzoncie trwania dłuższym niż 30 dni. Przykładem takich umów mogą być umowy z firmami na określoną sprzedaż pokojonocy w przeciągu roku, na wynajem pokoi  dla załóg linii lotniczych lub też z organizatorami konferencji ciągłych. W przypadku zawarcia umowy korporacyjnej, strony uzgadniają ilość pokojonocy, który klient deklaruje, że wykorzysta w hotelu do końca roku. Na tej podstawie, hotel udziela klientowi rabat od swoich cen podstawowych. Po zakończeniu roku, jest weryfikowana ilość faktycznie zrealizowanych w hotelu pokojonocy. W przypadku jeżeli Klient nie zrealizował zadeklarowanej w umowie ilości pokojonocy, to w przyszłym okresie rabat od cen podstawowych hotelu zostaje udzielony klientowi  w takiej wysokości jaka jest byłaby przypisana dla wielkości zrealizowanej w ubiegłym okresie. 

Oprócz przychodów ewidencjonowanych wg segmentacji, ewidencjonowane są także pozostałe przychody z tytułu:

·       Odwołanych, rezerwacji indywidualnych (tzw. no-shows) zabezpieczonych płatnością z karty kredytowej, o ile gość nie odwołał rezerwacji w przewidzianym czasie. Kary z tytułu odwołanych rezerwacji grupowych czy też z tytułu niewykorzystania określonych w umowie pokoi hotelowych lub zakresu usług stanowią przychody ewidencjonowane w pozycji „Rentals and Other Revenue” – wynajem i inne przychody, bezpośrednio poniżej przychodów z pozostałych działów operacyjnych.

·       Day-use. Opłaty za korzystanie pokoju za część doby w porze dziennej

·       Opłaty za wczesne wymeldowanie

·       Opłaty za późne wymeldowanie

·       Opłaty za dostawki i łóżeczka

Tak określone przychody i zsumowane przychody departamentu są zawsze pomniejszane o uznane reklamacje wyłącznie z tytułu złego serwisu (allowences). Nie wynikają one z powodu błędnie wystawionej faktury, której wartość koryguje się za pomocą wystawienia faktury korygującej.

Koszty bezpośrednie w Departamencie POKOJE

Pierwszą grupą kosztów wymienianych w departamentach operacyjnych są z reguły koszty osobowe (za wyjątkiem gastronomii). Aby móc w sposób kompleksowy podejść do kosztów osobowych jak i pozostałych kosztów bezpośrednich, należy odpowiedzieć na pytanie jakie struktury organizacyjne wchodzą w skład danego departamentu? W Departamencie Pokoje USALI wymienia następujące struktury/funkcje: kierownictwo departamentu, dział zarządzania przychodami (Revenue Management), nocny audytor, recepcja, bell service, serwis gości (np. Consierge), dział utrzymania czystości, dział rezerwacji, dział transportu gości, Club Floor.

Koszty osobowe

Dzielone są one na dwie grupy – wynagrodzenia oraz pochodne. Należy pamiętać, że zgodnie z filozofią USALI w każdej z pozycji kosztów departamentowych przypisuje się wyłącznie koszty powstałe w tym departamencie. Zatem pozycja wynagrodzenia w Departamencie POKOJE zawiera koszty wynagrodzeń podstawowych, nadgodzin, dodatków za pracę w godzinach nocnych, umów zleceń, umów o dzieło, leasingu pracowniczego oraz premii i prowizji, które powstały wyłącznie w wyniku pracy w tym departamencie. Koszty powstałe w wyniku nadgodzin, umów-zleceń czy umów o dzieło powstałych z tytułu pracy pracowników własnych w innym departamencie, powinny zostać tam alokowane.

W skład pochodnych USALI zalicza następujące pozycje:

·        podatki od płac i ubezpieczenia społeczne,

·        dodatkowe płatności ( z tytułu chorobowego, dopłat do wakacji, relokacji, płatnych dni wolnych, urlopów, premii, etc. które nie są związane z wykonywanymi działaniami pracowniczymi),

·        bonusy – np. pakiety medyczne, opłaty za przynależność w organizacjach czy stowarzyszeniach opłacona przez pracodawcę, nieodpłatne posiłki, dodatkowe pakiety ubezpieczeń np. OC czy emerytalne.

Należy zwrócić uwagę, że USALI dzieli wynagrodzenia, na związane z bezpośrednio wykonaną pracą - w tym przypadku koszty rejestrowane są na koncie wynagrodzenia oraz na te, które powstały w związku z usprawiedliwioną absencją pracownika w pracy (np. urlop, choroba, etc.). Koszty tak powstałe rejestrowane są na koncie analitycznym „dodatkowe płatności” do konta „pochodne”. Pozwala to na obliczanie kosztów wynagrodzeń w stosunku do przychodów departamentu, z obniżeniem amplitudy wahań sezonowych w np. wyniku sezonu urlopowego.

Pozostałe koszty

Wykaz pozostałych kosztów w Departamencie Pokoje zawiera poniżej przedstawiona tabela. Spośród przedstawionych, omówione zostaną te wyróżnione kolorem czerwony .

TV z wyłączeniem telewizji płatnej-             jeżeli hotel świadczy usługi telewizji płatnej, VoD lub pokrewne, to jest to kolejne centrum zysku. Wówczas zarówno przychody jak i koszty ewidencjonujemy na poziomie „pozostałe działy operacyjne”. Tylko udostępnienie nieodpłatne kanałów telewizyjnych czy stacji radiowych pozwala rejestrować koszty z tym związane na wyodrębnionym koncie w Departamencie Pokoje.

Uwaga dotycząca rejestracji przychodów i kosztów w „pozostałych działach operacyjnych” odnosi się również do usług własnej pralni, czy płatnych rozmów telefonicznych oferowanych naszym gościom - przychody i koszty rejestrujemy wówczas w dziale  – telekomunikacja.  

Udzielone prowizje i rabaty– ewidencja udzielonych pośrednikom prowizji od grupowej sprzedaży pokoi zależy od określonego w umowie sposobu ich rozliczania. Jeżeli umowa określa prowizję od cen podstawowych zawartych w umowie, a rozliczenie następuje okresowo na podstawie wystawionych przez pośrednika faktur, wówczas bieżąca sprzedaż rejestrowana jest w oparciu o ceny podstawowe, zaś kosztem ewidencjonowanym na koncie „udzielone prowizje” są zafakturowane przez pośrednika koszty prowizji.

W przypadku jeżeli hotel z pośrednikiem ustala cenę transakcyjną z określonym rabatem i nie ma dalej wpływu na cenę sprzedaży pokoju czy pakietu odbiorcy końcowemu, to cena transakcyjna z pośrednikiem wyznacza dochód netto ze sprzedaży pokoi.  

Opłaty rezerwacyjne – korporacyjny system rezerwacji– każdy hotel funkcjonujący w międzynarodowej sieci korzysta z korporacyjnego systemu rezerwacji. Z tego tytułu ponosi też koszty od każdej rezerwacji wykonanej w systemie, z reguły niezależnie czy nastąpiło wykorzystanie tej rezerwacji czy nie. Opłaty wahają się na poziomie kilku dolarów za rezerwację korzystającą z korporacyjnego systemu rezerwacyjnego.

Wizyty i opłaty korporacyjne– korporacja hotelarska do której należy hotel, dokonuje okresowych kontroli, szkoleń i różnego rodzaju wizyt mających na celu monitorowanie i dbanie o utrzymanie standardów wyznaczonych przez korporację. Na koncie wizyty i opłaty korporacyjne rejestruje się koszty tego rodzaju wizyt (zarówno noclegi jak i wyżywienie) o ile osoby wizytujące są przedstawicielami nadrzędnej jednostki nad Departamentem Pokoje. W innym przypadku koszty tych wizyt są alokowane do właściwego departamentu, lub w przypadku niemożliwości takiej ich alokacji do działu Administracja i Dyrekcja.

Relokacja Gości do innego hotelu– dążąc do 100% zajętości pokoi hotelowych przyjmujemy czasami większą ilość rezerwacji niż technicznie wynika to ze zdolności eksploatacyjnej hotelu (overbooking). Działanie takie opiera się o statystyki, wskazujące że część gości hotelowych nie wykorzystuje rezerwacji lub odwołuje w ostatniej chwili. Bywają jednak takie chwile, że ilość przyjezdnych gości z potwierdzonymi rezerwacjami jest większa od naszych możliwości udzielenia noclegu. Wówczas zadaniem hotelu jest przesunięcie gości do innego hotelu o podobnym standardzie na własny koszt. Koszt noclegu w innym hotelu, koszty przewozu, ew. inne opłaty stanowią koszt relokacji z tym związany. 

Transport hotelowy– rejestrowane tu są koszty transportu hotelowego dla gości. Z reguły są to koszty shuttle busa kursującego pomiędzy hotelem a ważnym węzłem komunikacyjnym (lotniskiem, dworcem kolejowym). Koszty utrzymania samochodów służbowych są rejestrowane w dziale Administracja i Dyrekcja.

Royalty Fee w  części dotyczącej Dep. Pokoje– hotel funkcjonujący na podstawie umowy franczyzowej musi wnosić z tytułu używania znaku towarowego comiesięczne opłaty – tzw. Royalty Fee. Z reguły opłaty te bywają naliczane od uzyskiwanych przez hotel przychodów ogółem oraz od przychodów z tytułu sprzedaży pokoi i żywności. Wówczas opłaty franczyzowe w części dotyczącej sprzedaży pokoi są rejestrowane w Departamencie Pokoje, opłaty w części dotyczącej sprzedaży żywności są alokowane do Departamentu Gastronomia zaś dotyczące całego hotelu do działu Sprzedaż i Marketing.

Wynik operacyjny departamentu

Po odjęciu od sumy przychodów sumy kosztów bezpośrednich otrzymujemy dochód departamentu. Relacja kosztów do przychodów wyrażona w procentach, w zależności od rodzaju i kategorii hotelu, powinna się mieścić w przedziale od kilkunastu do dwudziestu kilku procent, zatem wypracowany poziom marży w tym departamencie powinien znajdować się na poziomie od  siedemdziesięciu kilku do ponad osiemdziesięciu procent. Jak pisałem już w poprzednim artykule,  managerowie odpowiedzialni za wyniki departamentu, powinni mieć pewną autonomię w zakresie polityki sprzedaży oraz kształtowania kosztów. Niezwykle istotne jest aby utrzymać założony poziom dochodu departamentu, nawet przy niewielkich fluktuacjach przychodów czy kosztów. Stabilny poziom dochodu zabezpieczy nam bowiem pokrycie reszty kosztów, zarówno niepodzielonych jak i stałych.

Cezary Sarnecki