Rachunkowość zarządcza według USALI:  Departament GASTRONOMIA

Drugim pod względem wielkości sprzedaży spośród departamentów operacyjnych hotelu jest z reguły gastronomia. Zgodnie z USALI oryginalna nazwa tego departamentu brzmi Food and Beverage (F&B) czyli żywność i napoje. Myślę, że angielska nazwa dobrze oddaje intencje, w jakim kierunku  jest prowadzona ewidencja przychodów i kosztów w tym departamencie.

 

Przychody w Departamencie GASTRONOMIA

Dla osób niezwiązanych z hotelarstwem, gastronomia z reguły kojarzy się z lokalami: restauracjami, barami czy kawiarniami, gdzie spożywane są potrawy oraz gdzie gość obsługiwany jest przez serwis gastronomiczny. Ponadto z gastronomią kojarzą nam się punkty sprzedaży jak sklepy, delikatesy, cukiernie. Powyższe miejsca zlokalizowane w hotelu w międzynarodowej nomenklaturze hotelarskiej nazywane są outletami. 

Patrząc przez pryzmat ewidencji wg USALI, w departamencie istnieją również inne punkty, gdzie prowadzona jest sprzedaż zaliczana do dochodów gastronomii. Zaliczyć do nich należy:

·       minibary umieszczone w pokojach hotelowych

·       sprzedaż żywności i napojów na bankietach oraz catering 

·        In-room dining (podawanie posiłków do pokoju gościa)

·       pozostałą sprzedaż żywności i napojów, nigdzie indziej nie sklasyfikowaną (np. sprzedaż posiłku z serwisem na hotelowe pole golfowe).

Ewidencja sprzedaży prowadzona jest odrębnie dla żywności oraz odrębnie dla napojów. Wyjątkiem od reguły jest sprzedaż napojów bezalkoholowych do posiłków w restauracjach, która jest traktowana jako sprzedaż żywności.  Aby sprzedaż napojów bezalkoholowych została ujęta w rejestrze sprzedaży napojów, powinna odbywać się ona samoistnie, bez łączenia z posiłkami  – np. sprzedaż w barze lub kawiarni. Podobnie rzecz się ma ze sprzedażą snacków (np. orzeszki, chipsy) oraz różnych dodatków do napojów i drinków  (np. limonki, pomarańcze, cytryny, cukier), które są produktami żywnościowymi sprzedawanymi w barze a ich ewidencja kosztów ma miejsce w grupie napojów. Rozróżnienie to jest istotne dla określenia kosztu żywności lub kosztu napojów w relacji do ich wartości sprzedaży ( food cost i beverage cost), o których szerzej poniżej.

 Uwzględniając polskie realia fiskalne, rejestracja sprzedaży napojów powinna odbywać się w oparciu o dwie stawki VAT:

·       preferencyjną (5%) dla soków i bezalkoholowych napojów przetworzonych z wyłączeniem kawy i herbaty

·       podstawową (23%) dla pozostałych napojów bezalkoholowych i alkoholowych    

oraz trzy poziomy akcyzy, przewidziane dla następujących grup napojów alkoholowych:

·       piwa

·       wina, napojów fermentowanych i  wyrobów pośrednich

·       alkoholu etylowego

Gastronomia hotelowa osiąga ponadto przychody z tytułu sprzedaży usług i produktów, które nie są żywnością i napojami. Do przychodów osiąganych w tej kategorii zaliczamy przychody z tytułu wynajmu sprzętu audio-wideo, wynajmu sal konferencyjnych i bankietowych, przychody z tytułu sprzedaży wejściówek na imprezy gastronomiczne, przychody z tytułu opłat za obsługę  (z wyłączeniem napiwków) oraz pozostałe nigdzie indziej nie wymienione  przychody z tytułu sprzedaży usług i produktów nieżywnościowych. Warto tu nadmienić, że sprzedaż czasowego dostępu do Internetu stanowi przychód departamentu Telekomunikacja, a nie jak często bywa, że jest ewidencjonowana jako pozostały przychód gastronomii.

Na szczególną uwagę zasługują zagadnienia ewidencjonowania i rozliczania przychodów z tytułu sprzedaży  pakietów hotelowych[1], w których jednym z elementów są usługi gastronomiczne.  Wynika to z dwóch przesłanek; po pierwsze usługi wchodzące w skład pakietu zazwyczaj są opodatkowane różnymi stawkami VAT, po drugie rachunkowość zarządcza prowadzona według USALI wymaga precyzyjnego alokowania zarówno przychodów jak i kosztów bezpośrednich do poszczególnych departamentów, które daną usługę wytworzyły. Wnikliwego Czytelnika odsyłam do listopadowego numeru „Hotelarza”, gdzie w artykule pt. „Rachunkowość zarządcza według USALI: Departament POKOJE” omówiłem zagadnienie rozliczania pakietów na  przykładach liczbowych oraz wskazałem zagrożenia podatkowe z tym związane.

Należy pamiętać, że przychody w każdej z grup, a mam tu na myśli przychody z tytułu sprzedaży żywności i napojów oraz pozostałe przychody, należy pomniejszać o uznane reklamacje z tytułu niewłaściwego serwisu (allowences), podobnie jak ma to miejsce w każdym z centrów zysku hotelu.

     

 

 

Koszty bezpośrednie w Departamencie GASTRONOMIA

Koszty bezpośrednie w Departamencie Gastronomia składają się z czterech grup kosztów: kosztów surowca (żywności - food cost i napojów – beverage cost), wartości sprzedanych pozostałych usług i produktów nieżywnościowych w cenach ich nabycia, kosztów osobowych i pozostałych kosztów. Kolejno omówimy teraz każdą z tych grup.

 

Koszty surowca:  żywności (food cost) i koszt napojów (beverage cost)

Należy pamiętać, że koszt żywności to nie tylko wyrażona w cenach nabycia wartość  składników sprzedanych potraw. Elementem kosztu żywności jest także:

1.     wartość przekazanych do kuchni napojów i alkoholi służących przygotowaniu potraw

2.     wartość napojów  towarzyszących posiłkom (np. kawa, herbata, soki, woda mineralna czy mleko wydawane do śniadania)

3.      wartość napojów, które w standardzie danego hotelu w cenie pokoju są udostępnione gościowi (np. kawa czy woda mineralna ).

 Ponadto koszt żywności powiększają produkty zepsute, odpadki  oraz produkty niewykorzystane np. resztki otwartych do produkcji żywności alkoholi . Natomiast na  pomniejszenie kosztów żywności mają wpływ:

1.   przekazane do baru i kawiarni  produkty żywnościowe służące produkcji napojów i drinków

2.   przekazane do baru snacki

3.   przekazane produkty żywnościowe służące jako dekoracje lub też produkty w ramach pakietów powitalnych dla gości VIP

4.   przekazane produkty żywnościowe do przygotowania posiłków dla pracowników, nawet jeżeli pracowników nie obciąża się opłatami za korzystanie z kafeterii

5.   surowce użyte do degustacji  np. podczas test paneli

6.   kawa, herbata, woda, mleko, soki, cukier oraz inne produkty, przeznaczone dla pracowników w poszczególnych departamentach 

7.   nieodpłatne posiłki dla gości.

Koszty żywności alokowane są wówczas odpowiednio do kosztu napojów (pkt. 1 i 2), właściwego departamentu, który zamawia daną usługę (pkt. 3), kafeterii (pkt.4), do kosztów usług nieodpłatnych w Departamencie  Administracja i Dyrekcja (pkt. 5 i z reguły 7) oraz kosztów właściwych departamentów (pkt. 6). Na analogicznej zasadzie dokonuje się rozliczenia kosztu napojów (beverage cost).

Jeżeli jest już wiadome co jest elementem kosztu danego surowca – odpowiednio żywności i napojów pozostaje nam pytanie w jaki sposób koszt ten zmierzyć oraz w jaki sposób sprawować nad nim kontrolę? Potrawy, desery, drinki, czy nawet najprostsze napoje jak kawa czy herbata składają się z wielu składników. Jak zatem skalkulować ich koszt?     

Zasadniczo istnieją dwie metody, z których każda ma swoje wady i zalety. Metoda pierwsza opiera się na rzeczywistym koszcie surowca i  występuje w dwóch wersjach:

1.      gdy nie jest prowadzona pełna gospodarka magazynowa

2.     gdy jest prowadzona pełna gospodarka magazynowa

 Wersja pierwsza  opiera się na comiesięcznej, pełnej inwentaryzacji magazynów żywnościowych i magazynów napojów. Po otrzymaniu wyników inwentaryzacji (pomiar ilościowy) na koniec miesiąca dokonujemy wyliczenia zużycia surowca. Wyliczenie to z reguły wykonuje dział księgowości i polega ono na dodaniu do ilościowego stanu spisu z natury z poprzedniego miesiąca wszystkich pozycji surowca z faktur zakupowych w danym miesiącu. Po odjęciu od nich aktualnych stanów magazynowych otrzymujemy ilość zużycia poszczególnych produktów. Ilości te należy przemnożyć przez cenę (z reguły jest to średnioważona cena zakupu) aby otrzymać wartość miesięcznego zużycia. Jedynym elementem kontrolnym w tej metodzie jest monitorowanie wskaźnika food cost (relacja kosztu żywności do wartości sprzedaży żywności) oraz beverage cost (relacja kosztu napojów do wartości sprzedaży napojów). Wskaźniki te nie powinny przekraczać określonych poziomów uznanych w danym hotelu za krytyczne. Metoda ta jest akcyjna, prowadzona raz w miesiącu w ostatnim dniu kalendarzowym. Wymaga dla celu zachowania porównywalności przeprowadzenia jej po zamknięciu punktów gastronomicznych.  Jest ona  najmniej czasochłonna, ale jednocześnie mamy najmniejszą kontrolę nad zużyciem surowca. Informację o zużyciu (wskaźniki food cost i beverage cost) otrzymujemy w ciągu kilku dni od daty inwentaryzacji. Częstokroć jest to zbyt późno na zastosowanie działań korygujących. Powstałe błędy lub niegospodarność mogą w sposób znaczny obciążyć nam wyniki danego miesiąca.

W wersji drugiej jest prowadzona kompleksowa gospodarka materiałowa przy wsparciu  programów magazynowych. Współczesne programy umożliwiają nam rejestrację pełnego procesu obsługi magazynu od ofertowania i wystawienia zamówienia, poprzez przyjęcie i rozliczenie dostawy z fakturą i zamówieniem lub korekty dostaw, po wydanie produktów do zużycia lub przesunięcia międzymagazynowego. Na bieżąco jesteśmy w stanie śledzić w nich aktualne stany magazynowe oraz bieżącą wartość zużycia surowca. Praca wykonywana i wyceniana jest na bieżąco, wyniki określające nam poziom kosztów surowca są praktycznie dostępne natychmiast. Inwentaryzacja jest zatem działaniem kontrolnym, korygującym stany magazynowe i służącym do rozliczenia osób materialnie odpowiedzialnych.

 Drugą metodą jest posługiwanie się tzw. teoretycznym kosztem surowca. Zastosowanie tego rozwiązanie polega na opracowaniu do każdej potrawy i napoju receptury. Receptura ta określa wszystkie składniki występujące w danej potrawie lub napoju oraz ich gramaturę wyjściową. Po określeniu receptury wprowadza się ją do oprogramowania połączonego ze sprzedażą gastronomiczną. Nabicie klawisza sprzedaży danej potrawy lub napoju,  ”ściąga” z magazynu odpowiednie ilości składników w niej występujących. Mechanizm działania wydaje się prosty. Jednak metoda ta jest trudna do zastosowania dla wymagającej gastronomii z kilku powodów.  Po pierwsze receptura jest sztywnym rozwiązaniem. Oznacza to, że Szefowi Kuchni ogranicza się możliwość wykraczania poza nią. Z jednej strony jest to dobre dla standaryzacji potraw, ale z drugiej strony utrudnia zastosowanie zmian. Przy zastosowaniu takiej metody trudno jest sprostać indywidualnym oczekiwaniom gości ze względu na przekonania religijne czy upodobania. Jeżeli takich potraw nie mamy w menu z pewnością stanowi to pewne ograniczenie. Kolejną  trudnością jest  obróbka termiczna, w której surowiec traci na wadze -  w szczególności dotyczy to glazurowanych produktów mrożonych jak np. ryby. Inaczej też wygląda rzeczywiste zużycie surowca w przypadku przygotowania jednostkowego posiłku, a inaczej dla tych samych posiłków przygotowanych dla grupy osób. Problematyczna jest też  wiarygodność receptur zużycia przypraw, ziół - podobnie jak określenie jednostkowego zużycia produktów żywnościowych w barach.

 Metodę recepturowania, w sposób w miarę precyzyjny można zastosować w przypadku restauracyjnej karty menu oraz karty barowej . Dalsze trudności powstają przy wprowadzeniu zużycia surowca dla  śniadań i lunchy w postaci bufetu szwedzkiego, cateringu, bankietów i konferencji, bufetów otwartych, happy hours, itd. Kwestia receptur w tym przypadku ogranicza się do wydań i  zwrotów do magazynu (kuchni).

Na koniec miesiąca teoretyczne zużycie surowca musimy zweryfikować ze zużyciem faktycznym.  Dokonujemy tego poprzez inwentaryzację magazynów i wycenę rzeczywistych stanów. Z reguły powstaną nam mniej lub bardziej istotne różnice magazynowe. Aby rozpatrzyć, czy niedobory będą mogły zostać ujęte jako koszty podatkowe (nieuzasadnione nadwyżki zawsze będą podlegać opodatkowaniu), szefowie poszczególnych departamentów będą musieli uzasadnić powód ich powstania.

Metoda ta w rzeczywistości jest najbardziej  pracochłonna. Szefowie Kuchni  dużo codziennego czasu będą spędzać na wychwytywaniu i raportowaniu wszelkich odstępstw od receptur, aby zbiorcze odchylenia na koniec miesiąca były jak najmniejsze. Wymaga ona również powołania komórki ds. rozliczeń gastronomicznych, co pociąga za sobą wzrost kosztów osobowych działu. Istotnym plusem tej metody jest założony a priori food cost i beverage cost dla karty menu oraz karty napojów (ustalona z góry relacja kosztu surowca do ceny sprzedaży danego produktu). Wszelkie odstępstwa od receptur wpływają na odchylenia od założonych współczynników.

Wybór jednej z przedstawionych metod i wersji powinien być racjonalnym kompromisem pomiędzy spodziewanymi  efektami z tytułu racjonalizacji kosztów po  wprowadzeniu tej metody a nakładami, które trzeba ponieść w celu jej wdrożenia  (koszty wzrostu zatrudnienia, specjalistycznego oprogramowania, usług wdrożeniowych i nakładów pracy pracowników własnych, oraz comiesięcznego dodatkowego czasu pracy związanego z obsługą nowego systemu).

 

Koszt własny pozostałych usług

O koszcie własnym pozostałych usług mówimy wtedy, kiedy kupujemy komplementarne usługi na rzecz naszych klientów od osób trzecich, które będą podlegały dalszej odsprzedaży. Jeżeli usługi te dotyczą obsługi audio-video (oprawa konferencji), usług telekonferencyjnych, etc., wówczas otrzymane faktury rejestrujemy jako koszt własny usług z tytułu wynajmu sprzętu audio-wideo. Koszty powstałe w wyniku zakupu innych usług  (np. usługi konferansjerskie, DJ, zespoły muzyczne, wodzirej, etc.) rejestrujemy w pozycji „pozostałe koszty własne – usługi różne”.

 

Koszty osobowe

Kolejną grupą kosztów są koszty osobowe. Do departamentu Gastronomia USALI zalicza  pracowników następujących struktur: kierownictwo departamentu, dział zakupów gastronomii, magazyny, kuchnia, stewarding, restauracje i pozostałe outlety, dział bankietów i cateringu, room-service.  

Koszty osobowe dzielone są na dwie grupy – wynagrodzenia oraz pochodne. Należy pamiętać, że zgodnie z filozofią USALI, w każdej z pozycji kosztów departamentowych przypisuje się wyłącznie koszty powstałe w tym departamencie. Zatem pozycja wynagrodzenia w Departamencie GASTRONOMIA, zawiera koszty wynagrodzeń podstawowych, nadgodzin, dodatków za pracę w godzinach nocnych, umów zleceń, umów o dzieło, leasingu pracowniczego oraz premii i prowizji, które powstały wyłącznie w wyniku pracy w tym departamencie. Koszty powstałe w wyniku nadgodzin, umów-zleceń czy umów o dzieło powstałych z tytułu pracy pracowników własnych w innym departamencie, powinny zostać tam alokowane. USALI dzieli wynagrodzenia, na związane z bezpośrednio wykonaną pracą - w tym przypadku koszty rejestrowane są na koncie wynagrodzenia oraz na te, które powstały w związku z usprawiedliwioną absencją pracownika w pracy (np. urlop, choroba, etc.). Koszty tak powstałe rejestrowane są na koncie analitycznym „dodatkowe płatności” do konta „pochodne”. Pozwala to na kontrolę kosztów wynagrodzeń w stosunku do przychodów departamentu, z obniżeniem amplitudy wahań sezonowych np. w wyniku sezonu urlopowego[2].

 

Pozostałe koszty

Spośród pozostałych kosztów omówione zostaną wyłącznie te, które są charakterystyczne dla departamentu gastronomia. Szersza informacja nt. pozycji wspólnych w ewidencji pozostałych kosztów departamentów operacyjnych, została przedstawiona we wspomnianym już artykule.

Koszty bankietów

Porcelana

Środki do mycia

Sztućce

Szkło

Lód

Paliwo kuchenne

Licencje

Bielizna gastronom.

Muzyka i rozrywka

Papier i plastik

Menu i karty barowe

Opłaty franczyzowe

Przybory

 

 

 

Koszty bankietów– na koncie tym rejestruje się wszystkie koszty (z wyłączeniem kosztu surowca), które powstały w związku z uzyskanymi przychodami z tytułu sprzedaży  bankietowej i nie zostały zaewidencjonowane w pozycji koszt własny pozostałych usług (np.  koszt własny usług z tytułu wynajmu sprzętu audio-wideo).  

Naczynia – w pozycji tej ewidencjonujemy koszt nabycia lub wynajmu talerzy, misek, waz, półmisków, dzbanków, serwisów do kawy i herbaty, kubków etc. bez względu na rodzaj materiału z którego zostały wykonane (ceramika, szkło, metal, plastik wielokrotnego użytku, etc.) z wyłączeniem szkła służącego do podawania napojów.

Środki do mycia– koszt wszelkiego rodzaju środków służących do mycia, płukania, nabłyszczania używanych do mycia naczyń, szkła, sztućców i przyborów stosowanych w gastronomii.

Sztućce– koszt nabycia lub wynajmu sztućców oraz akcesoriów służących do serwisu (chochelki, łopatki do ciasta, etc.)

Szkło– koszt nabycia lub wynajmu naczyń do serwowania napojów bezalkoholowych (z wyłączeniem kawy i herbaty) i alkoholowych, bez względu na rodzaj materiału, z którego zostały wykonane (szkło, ceramika, metal, czy naczynia plastikowe wielokrotnego użytku).

Lód– koszt nabycia lodu służącego do serwowania, przechowywania lub będącego składnikiem przygotowanej żywności.

Paliwo kuchenne– koszt paliwa jak propan, węgiel drzewny, spirytus czy denaturat służące do przygotowania potraw

Licencje– koszty licencji i zezwoleń niezbędnych w gastronomii, w tym licencje na sprzedaż alkoholu czy opłaty licencyjne związane z odtwarzaniem muzyki.

Bielizna gastronomiczna – koszt nabycia lub wynajmu obrusów, serwet i innych elementów dekoracyjnych wykorzystywanych w gastronomii

Muzyka i rozrywka– koszty muzyki odtwarzanej lub żywej w outletach gastronomicznych (z wyłączeniem opłat licencyjnych). Nie ewidencjonuje się tu również kosztów muzyki na bankietach, które są rejestrowane w „koszcie własnym pozostałych usług”.

Papier i plastik– koszty ogólne wyrobów z plastiku, papieru czy styropianu, które nie mogą być przypisane nigdzie indziej np. nakrycia głowy kucharzy, torebki papierowe, folia aluminiowa, naczynia plastikowe i papierowe wielokrotnego użytku, etc.

Menu i karty barowe– koszty projektowania i wykonania kart menu i kart barowych łącznie z ich elementami dekoracyjnymi i zabezpieczającymi.

Opłaty franczyzowe– opłaty wyłącznie przypisane do departamentu gastronomia z tytułu używania brandu w outletach.

Przybory– koszt nabycia lub wynajmu przyborów i narzędzi kuchennych wykorzystywanych w produkcji posiłków.

Po odjęciu od sumy przychodów sumy kosztów bezpośrednich otrzymujemy dochód departamentu. Relacja kosztów do przychodów wyrażona w procentach, w zależności od rodzaju i kategorii hotelu, powinna się mieścić w przedziale od kilkudziesięciu do ok. 50% procent. 

 

Cezary Sarnecki



[1] Przez pakiet hotelowy należy rozumieć zestandaryzowany zestaw różnych usług sprzedawanych przez hotel w określonej cenie, która jest niższa od sumy cen na poszczególne usługi zawarte w pakiecie w przypadku, gdyby gość kupował te usługi odrębnie,  poza pakietem

[2] Szerzej nt. kosztów osobowych pisałem w artykule „Rachunkowość zarządcza wg USALI: Departament POKOJE” – Hotelarz nr 10/2011.

Zadzwoń teraz +48 609 282 934 +48 606 306 903
... formularz kontaktowy

Zaufali nam