Jak ocenić sprawność operacyjną hotelu? – czyli rachunkowość zarządcza w hotelarstwie.

Rachunkowość w międzynarodowym hotelarstwie jest prowadzona w oparciu o standardowy system rachunkowości hotelowej oraz o systemy monitorowania hotelowego, które zapewniły wsparcie techniczne dla hoteli. Historia tego rozwiązania sięga 1926 roku. W roku tym, w Stanach Zjednoczonych, powstało pierwsze wydanie Uniform System of Accounts for Hotels (USAH), jako odpowiedź na problemy środowiska hotelarzy związane z indywidualnymi rozwiązaniami rachunkowości stosowanymi przez każdy obiekt. Efektem stosowania indywidualnych rozwiązań była konieczność szkolenia nowych pracowników z unikalnych rozwiązań stosowanych w danym hotelu. Wywoływało do dużą nieefektywność czasu pracy oraz wysokie nakłady na szkolenia.

W pracy nad ujednoliceniem systemu wzięli udział:

o       przedstawiciele właścicieli hoteli takich marek jak: Pennsylvania, The Waldorff-Astoria, Albert, McAlpin, Times Square, Astor, Willard czy Commodore,

o       przedstawiciele księgowości hotelowej reprezentujący oprócz powyższych marek także hotele: San Remo, Biltmore, The Plaza i Hotels Statler Company

o       stowarzyszenia księgowe (N.Y. State Society of CPAs oraz American Institute of Accountants).

System do monitorowania pracy hotelowej - systemy kontroli zarządzania hotelem

Opracowany pierwszy jednolity system rachunkowości był dedykowany dla dużych hoteli.  Małe hotele i motele doczekały się jednolitych standardów w 1961 roku, kiedy opracowany został system rachunkowości pod nazwą Uniform System of Accounts and Expence Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels. Jednak standardy te odbiegały od rozwiązań określonych w USAH. Po próbach dostosowawczych obydwu systemów w latach 1979 i 1986 organizacje: Committee on Financial Management of the American Hotel & Lodging Association, Hotel Association of New York City oraz Hospitality Financial and Technology Professionals opracowały jednolite, wspólne standardy pod nazwą Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), których X wersja obowiązuje do dzisiaj[1].    

Rachunkowość hotelowa wg USALI jest elementem systemu US GAAP (United States Generally Accepted Accounting Principles) – systemu ogólnie obowiązujących zasad rachunkowości w Stanach Zjednoczonych. System ten wraz z ekspansją wielkich amerykańskich sieci hotelarskich na teren Europy i innych kontynentów stał się ogólnie przyjętym rozwiązaniem branżowym w wielu krajach, w tym także i w Polsce. Zgodnie z USALI pracują wszystkie międzynarodowe sieci hotelarskie obecne w naszym kraju. Ze względu na obowiązujące krajowe rozwiązania legislacyjne dotyczące rachunkowości finansowej i podatkowej przyjęło się, że rachunkowość w oparciu o USALI jest w Polsce rozwiązaniem „przynależnym” do rachunkowości zarządczej.

Pierwszoplanową cechą rachunkowości wg USALI jest przypisanie do odpowiednich centrów  (zgodnie ze schematem organizacyjnym hotelu) przychodów i/lub kosztów w korespondencji z zakresem odpowiedzialności za nie. Kolejnym wyróżnikiem rachunkowości w oparciu o USALI jest posługiwanie się jednoznacznie zdefiniowanymi branżowymi wskaźnikami miar relatywnych, które zapewniają dla określonych kategorii i rodzajów hoteli porównywalność wyników w poszczególnych obiektach i ich departamentach. Porównanie to zapewnia odpowiedź na podstawowe pytania: gdzie w danej chwili znajdujemy się w relacji do bezpośredniej konkurencji? Jakie są nasze silne a jakie słabe strony? Na co powinniśmy zwrócić baczną uwagę, gdyż osiągane wyniki są relatywnie poza planem/konkurencją? Podstawą do takiej oceny jest wymiana pomiędzy hotelem a instytucją analizującą rynek, rzetelnych, osiąganych przez hotel wyników. Na rynku polskim instytucją, która zajmuje się analizami rynku i udostępnianiem wyników przedsiębiorstwom hotelarskim jest m.  in. firma STR Global. Raportują do niej przede wszystkim duże sieci hotelarskie. Ciekawą inicjatywą jest budowa polskiej sieci informacyjnej pod egidą Instytutu Rynku Hotelarskiego dostosowanej produktowo i cenowo również dla małych, niezrzeszonych hoteli (hospitality.pl).

Struktura organizacyjna hotelu i jej wpływ na kształt sprawozdania wg USALI.

Układ ośrodków odpowiedzialności określa ogólną ramę sprawozdania wg USALI, zaś schemat organizacyjny stanowi o wypełnieniu tej ramy treścią. 

Jakie centra zysków można wyodrębnić w hotelach? Oprócz podstawowych jak pokoje czy gastronomia obecnych praktycznie w każdym hotelu, dodatkowo w zależności od profilu i kategorii obiektu napotkać możemy także SPA & Wellness, golf resort, driving range, marinę, basen czy zespół basenów, obiekty rekreacyjne, fitness, wypożyczalnie sprzętu sportowego, parking, garaż, pay TV, pralnię dla gości, telekomunikację, sklepy i wiele innych. Wszystkie te centra, o ile prowadzimy je we własnym imieniu, stanowią departamenty operacyjne hotelu. Może jednak zdarzyć się, że wydzierżawiliśmy je profesjonalnym, zarządzającym podmiotom. Nie stanowią one wówczas działów operacyjnych hotelu. Dochody osiągane z tytułu ich dzierżawy zostaną sklasyfikowane w grupie „najem i inne przychody”. W skład tej kategorii wejdą także przychody z tytułu:

·      wynajmu powierzchni lub udzielonych koncesji na prowadzenie działalności,

·      otrzymanych prowizji, np. – od usług przewoźników, automatów zręcznościowych,     

·      otrzymanych bonifikat z tytułu terminowych płatności, z wyłączeniem rabatów handlowych,

·      obciążeń kontrahenta z tytułu odwołanej rezerwacji grupowej,

·      obciążeń grup z tytułu zmniejszenia określonych w kontrakcie rezerwacji,

·      saldo (przychody i koszty) z dokonanych wymian walut,

·      przychody z tytułu pralni dla Gości funkcjonującej na podstawie udzielonej koncesji,

·      przychody z tytułu odsetek od lokat i inwestycji finansowych,

·      odszkodowania otrzymane od ubezpieczyciela spowodowanej przerwą w prowadzeniu działalności,

Przyjmijmy, że 3* hotel w miejscowości turystyczno-uzdrowiskowej charakteryzuje się następującymi parametrami - centra zysku (kolor czerwony): pokoje, gastronomia i fitness. Centra SPA & Wellness oraz parking wydzierżawiono i jest pobierany z tego tytułu czynsz. Hotel jako obiekt jest zarządzany przez profesjonalnego operatora. Przykładowy schemat sprawozdania operacyjnego dla takiej jednostki zawiera tabela 1.

Tabela 1. Schemat sprawozdania operacyjnego (Operating Statement) wg USALI dla hotelu 3* (w tys. pln)

Każdy z działów operacyjnych hotelu posiada jednoznacznie przypisane do danego departamentu bezpośrednie koszty operacyjne. Pozwala to obliczyć osiągane marże w poszczególnych departamentach (iloraz dochodu operacyjnego działu i przychodu w tym dziale wyrażony w %). Daje to możliwość porównania sprawności poszczególnych departamentów operacyjnych hotelu z innymi hotelami, bez względu na ich wielkość.

Kolorem zielonym, oznaczono centra kosztów. Koszty te w nomenklaturze USALI są nazwane kosztami niepodzielonymi oraz kosztami stałymi.

Koszty niepodzielone od stałych oddziela kategoria zysku operacyjnego brutto (GOP - Gross Operating Profit). GOP możemy w przenośni traktować jako linię demarkacyjną pomiędzy grupami kosztów, na wysokość których, w krótkim okresie czasu kierownictwo hotelu ma bezpośredni wpływ (koszty niepodzielone) od tych, na które takiego wpływu nie ma (koszty stałe). Po odjęciu od dochodu uzyskanego przez departamenty operacyjne kosztów niepodzielonych otrzymujemy Zysk Operacyjny Brutto (Gross Operating Profit). Wskaźnik ten, a zwłaszcza jego wartość relatywna (wartość GOP/przychód netto x 100%), stanowi ocenę sprawności operacyjnej hotelu jako jednostki.

Nazwa „koszty niepodzielone” bierze się z charakterystyki tych kosztów. Koszty te nie są dalej nigdzie alokowane (dzielone), zaś działy je generujące są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania hotelu jako jednostki organizacyjnej.

W kosztach stałych zawierają się takie rodzaje kosztów jak podatki i opłaty lokalne (głównie podatek gruntowy i od nieruchomości – zależne od wielkości posiadanych nieruchomości i stawek zależnych od uchwał rady gminy czy miasta), ubezpieczenia (głównie majątkowe i OC – uzależnione od stawek ubezpieczyciela oraz wymogów zakresu ubezpieczenia) oraz koszty wynajmu, dzierżawy i leasingu zależne od sposobu pozyskania i/lub finansowania nieruchomości, gruntów lub sprzętu. Koszty te są kosztami stałymi w ciągu roku i z reguły nie podlegają istotnym fluktuacjom.  

Jeżeli hotel jest jednostką samodzielną i samobilansującą to należy sporządzić pełne sprawozdanie tzw. Statement of Income – sprawozdanie porównywalne swoją treścią do rachunku zysków i strat w rozumieniu ustawy o rachunkowości. Sprawozdanie operacyjne (Operating Statement) jest częścią sprawozdania Satement of Income. Aby uzyskać Statement of Income, należy Dochód Operacyjny Netto (NOI) porównywalny z EBITDA (Earnings Before Interest, Tax, Deprecietion & Amortization) skorygować o:

·  Koszty finansowania,

·  Amortyzację

·  Zyski i straty nadzwyczajne

Tabela 2. Ogólny układ sprawozdania operacyjnego (Operating Statement)[2] wraz z tłumaczeniem.

Otrzymamy wówczas dochód do opodatkowania tożsamy zarówno w sprawozdaniu zgodnie z USALI jak i RZiS, zaś po odliczeniu podatku dochodowego uzyskamy zysk netto jednostki.

Efektywność kosztowa w zarządzaniu hotelem

Należy zwrócić uwagę na odmienną filozofię układu sprawozdań wg USALI oraz RZiS wg układu rodzajowego. RZiS grupuje koszty nie wnikając gdzie one powstały. USALI natomiast grupuje zarówno przychody jak i koszty wg kryterium gdzie one powstał oraz jaki wpływ w krótkim okresie czasu ma na nie zarządzanie operacyjne. Pozwala to na precyzyjne określanie efektywności operacyjnej poszczególnych działów oraz hotelu w całości. Operując wyłącznie rachunkiem RZiS nie jesteśmy w stanie tego typu efektywności określić.  

Wskaźniki operacyjne w hotelarstwie wg USALI

Podstawowym wskaźnikiem sprawności operacyjnej hotelu jest marża Zysku Operacyjnego Brutto wyrażona w procentach (GOP%). Wskaźnik ten definiuje się jako iloraz wartości Zysku Operacyjnego Brutto (GOP) i Przychodów Ogółem Netto (Total Revenue) x 100%. Wpływ na wysokość tego wskaźnika mają Dochody Operacyjne uzyskiwane w każdym  z Centrów Zysków. Ponieważ charakterystyka marży dochodów jest zróżnicowana w poszczególnych departamentach operacyjnych, zatem zakres funkcji hotelu ma zasadniczy wpływ na wysokość wskaźnika GOP%. Najwyższą sprawnością charakteryzują się obiekty, w których funkcja noclegowa jest dominująca, zaś pozostałe funkcje (np. F&B) ograniczone do niezbędnego minimum. Przykładem takim są hotele budżetowe, gdzie śniadanie jest sprowadzone do najprostszego, bardzo ograniczonego asortymentowo posiłku. Hotele wyższych kategorii ze względu na większy zakres funkcji posiadają niższą sprawność, jednakże wyrażony wartościowo GOP jest zdecydowanie wyższy.

Kolejnym parametrem opisującym sprawności hotelu jest GOPPAR. Jest to wskaźnik pokazujący wartość GOP przypadającą na jeden Dostępny Pokój[3] (Gross Operating Profit per Available Room). Wskaźnik ten niweluje wpływ wielkości obiektu na wartość wskaźnika GOP.

Wskaźniki, oparte na GOP, pokazują wyłącznie „czystą” sprawność operacyjną hotelu. Obliczane są one przed ewentualnymi opłatami za zarządzanie oraz przed kosztami finansowania działalności inwestycyjnej, niezależnie od sposobu jej finansowania (kredyt, czy np. leasing). Dlatego też są bardzo dogodnymi i wiarygodnymi miernikami efektywności operacyjnej hotelu. Wskaźniki oparte na wartościach występujących w Sprawozdaniu

Operacyjnym poniżej GOP będą już obciążone różnego rodzaju kosztami nie związanymi z bieżącymi operacjami.

Kolejną bazą, na której konstruowane są wskaźniki sprawności funkcjonowania hotelu jest Dochód Operacyjny Netto (Net Operating Income – NOI). Wartość NOI jest przedstawiana po uwzględnieniu opłat za zarządzanie oraz opłat za wynajem, w tym również leasingu operacyjnego, który jest jedną z metod finansowania inwestycji. W przypadku finansowania działalności rozwojowej kredytem bankowym, koszty kredytu znajdują się poniżej NOI  w Rachunku Zysków i Strat (Statement of Income), sprawozdaniu szerszym, wykraczającym poza ramy Sprawozdania Operacyjnego.

Spośród wskaźników opartych na NOI wymienić należy marżę Dochodu Operacyjnego Netto wyrażoną w procentach (NOI%),  która określa relację pomiędzy wartością Dochodu Operacyjnego Netto (NOI)  w stosunku Przychodów Ogółem (Total Revenue) x 100%. W podobny sposób do GOPPAR obliczamy również wskaźnik NOIPAR (Net Operating Income per Available Room)  - relację pokazującą wartość Dochodu Operacyjnego Netto (NOI)  przypadająca na jeden Dostępny Pokój (Available Room).

Koszty Pracy w hotelarstwie stanowią jedną z najbardziej istotnych pozycji kosztowych, dlatego też niezwykle ważne jest ich monitorowanie. Do tego celu służy wskaźnik Kosztów Pracy, który jest relacją Kosztów Pracy w stosunku do Przychodów Ogółem x 100% na poziomie całego hotelu, jak i jego poszczególnych departamentów (np. wskaźnik Kosztów Pracy w Departamencie POKOJE = Koszty Pracy w Departamencie POKOJE/Przychody Departamentu POKOJE x 100%). Nasuwa się pytanie dlaczego koszty pracy monitoruje się w relacji do przychodów, a nie jak wskazywałaby logika - do kosztów ogółem? Powodem tym jest sezonowość przychodów. Należy zauważyć, że w hotelarstwie istnieje ich znaczna amplituda. Niestety koszty z reguły są mniej zmienne niż przychody z powodu wysokiego udziału kosztów stałych w ich ogólnej wartości. Dlatego relacja Kosztów Pracy do kosztów ogółem mogłaby pozostać niewrażliwa na zmiany sezonowe. Relacja w stosunku do przychodów, wraz ze spadkiem przychodów wskazuje na potrzebę szybkiej reakcji. W celu zwiększenia płynności kosztów pracy stosuje się różne rozwiązania. Kadra własna jest z reguły ograniczona, aby móc obsługiwać operacje hotelu przy przeciętnych, rocznych przychodach. Rosnące zapotrzebowanie na pracę w wyniku szczytów dziennych czy sezonowych rozwiązuje się poprzez outsourcing, leasing pracowniczy czy zatrudnianie pracowników sezonowych lub na umowę zlecenie.

 Innymi wskaźnikami, którymi posiłkują się hotele są Koszty Pracy Przypadające na Dostępny Pokój  (Labour Cost per Available Room) oraz Koszty Pracy na Zajęty Pokój (Labour Cost per Occupied Room). Zwłaszcza ostatni wskaźnik powinien być najbardziej stabilny w czasie, pomimo sezonowości przychodów. Im jego wartość jest bardziej zbliżona do stałej tym lepsza elastyczność kosztów osobowych i zarządzanie nimi.

Wskaźniki operacyjne charakterystyczne dla Departamentu POKOJE  

Poprzednio opisane wskaźniki można także zaadoptować do oceny efektywności poszczególnych departamentów. Dotyczy to zwłaszcza Marży Dochodu Operacyjnego oraz Kosztów Pracy. Jednakże, najbardziej charakterystycznymi parametrami opisującymi  Departament Pokoje są: Frekwencja (Occupancy), Średnia Cena (Average Room Rate - ARR) oraz Przychód na Dostępny Pokój (Revenue per Available Room - RevPAR). Poniżej przedstawiono definicje poszczególnych wskaźników oraz zależności pomiędzy nimi.

Frekwencja%  (Occupancy%) - jest to iloraz liczby Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) do liczby Pokoi Dostępnych (Rooms Available) x 100%. Aby dobrze zrozumieć treść współczynnika, należy zdefiniować jego poszczególne elementy. Podstawą wyjściową do określenia liczby Pokoi Dostępnych jest liczba Pokoi w Hotelu (jednostek mieszkalnych lub jak czasami jest to określane liczba kluczy). W angielskiej nomenklaturze pozycja ta nazywa się Total Room Inventory. Od tej wielkości należy odjąć liczbę Pokoi Nie Dostępnych do Sprzedaży (Total Rooms Not Available for Rent), które są wyłączone z następujących powodów:

·  wyłączenia sezonowe ze sprzedaży, na okres co najmniej 30 dniowy (np. pokoje w pawilonach letnich) – Seasonally Closed Rooms

·  wyłączenia na okres powyżej 6-miesięczny wywołane klęskami żywiołowymi  (trzęsienia ziemi, powodzie, huragany), lecz z zamiarem przywrócenia substancji do użytkowania – Extended Closed Rooms

·  wyłączone na gospodarcze cele hotelu (magazyny, pokój managera) – Rooms for Permanent House Use.

Po odjęciu od liczby Jednostek Mieszkalnych liczby Pokoi Nie Dostępnych do Sprzedaży otrzymujemy  liczbę Pokoi Dostępnych (Rooms Available).

Liczba Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) jest  sumą pokoi zajętych w poszczególnych segmentach sprzedaży przez gości tranzytowych, grupy oraz na podstawie kontraktów. Jeżeli dodatkowo do  Pokoi Zajętych  dodamy pokoje, w których świadczone były nieodpłatne usługi noclegowe (complimentary) otrzymamy Całkowitą Liczbę Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied). Różnica pomiędzy Pokojami Dostępnymi (Available Rooms) a Całkowitą Liczbą Pokoi Zajętych (Total Occupied Rooms) stanowi o liczbie Wolnych Pokoi  (Vacant Rooms). Liczba ta może ulegać dalszej dezagregacji na:

·   Liczbę pokoi nie sprzedanych (Rooms Unnocupied)

·   Liczbę pokoi wyłączonych z przyczyn technicznych na okres mniejszy niż 6 miesięcy (Rooms out-of-order)

·   Liczbę czasowo wyłączonych pokoi z innych powodów na okres mniejszy niż 6 miesięcy (Temporary Closed Rooms)

Z powyższych definicji możemy zauważyć, że liczba pokoi wyłączonych z przyczyn technicznych (Rooms out-of-order) oraz liczba pokoi w których świadczone były nieodpłatne usługi noclegowe (Complimentary)  nie mają wpływu na wartość współczynnika Frekwencji%.

Warto jeszcze wspomnieć o dwóch współczynnikach stosowanych w hotelarstwie, a związanych z analizami pobytu gości. Pierwszym z nich jest liczba Gości Przypadającychna  Zajęty Pokój (Number of Guests per Occupied Room lub Double Occupancy Factor) i jest liczona jako iloraz Liczby Gości do Całkowitej Liczby Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied). Drugim zaś Przeciętna Długość Pobytu (Average Length of Stay) liczona jako iloraz Całkowitej Liczby Pokoi Zajętych (Total Rooms Occupied) do liczby Przyjazdów (Arrivals). Obydwa te wskaźniki są pomocne przy planowaniu sprzedaży gastronomii, a w szczególności śniadań.

Średnia Cena Pokoju (Average Room Rate - ARR)– częstokroć Średnia Cena jest również nazywana Average Daily Rate (ADR) -  są to pojęcia równoznaczne. ARR jest ilorazem Całkowitych Przychodów Departamentu POKOJE (Total Rooms Revenue) do Liczby Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) w danym okresie czasu. Mianownik ułamka (Rooms Occupied) nie uwzględnia pokoi udostępnianych nieodpłatnie (Complimentary). Jeżeli zatem obliczamy Średnią Cenę Pokoju jaką uzyskaliśmy w danym miesiącu, to miesięczny przychód operacyjny Departamentu Pokoje dzielimy przez liczbę Pokoi Zajętych (Rooms Occupied) w ciągu tego miesiąca. Średnią Cenę Pokoju możemy również kalkulować dla poszczególnych segmentów sprzedaży. Wówczas  przychody uzyskane w danym segmencie i interwale czasowym dzielimy odpowiednio przez liczbę Pokoi Zajętych przez dany segment sprzedażowy w tym samym czasie.

Posiadając dane nt. Frekwencji i Średniej Ceny Pokoju możemy wyliczyć trzeci wskaźnik – Przychód na Dostępny Pokój (Revenue per Available Room – RevPAR). Wskaźnik ten jest iloczynem Frekwencji oraz Średniej Ceny Pokoju. Jego wartość możemy również oszacować jako iloraz Przychodów w Departamencie Pokoje do Liczby Pokoi Dostępnych. Wskaźnik ten jest bardzo dobrą miarą do porównań wzrostu dochodów w czasie oraz do benchmarkingu. W hotelach ekonomicznych, gdzie głównym źródłem przychodów są przychody ze sprzedaży pokoi, stosuje się wyłącznie RevPAR. Hotele o bardziej zróżnicowanych funkcjach i zdywersyfikowanych przychodach, do celów analiz stosują dodatkowo wskaźnik Całkowity Przychód na Dostępny Pokój  (Total Revenue per Available Room – Total RevPAR), który odzwierciedla Całkowite Przychody Hotelu (Total Revenue) przypadające na Dostępny Pokój (Rooms Available). Wskaźnik ten umożliwia kontrolę zarządzania przychodami hotelu (Revenue Management).

Wskaźniki operacyjne charakterystyczne dla Departamentu GASTRONOMIA

Najbardziej charakterystycznymi wskaźnikami monitorującymi  relację kosztów i przychodów są Koszty Żywności% (Food Cost - FC) i Koszty Napojów% (Beverage Cost - BC). Konstrukcja obydwu wskaźników opiera się na zestawieniu kosztu do wartości sprzedaży uzyskanej odpowiednio dla żywności lub napojów, wyrażone w procentach. Parametry te  są najważniejszymi dla celów monitorowania prawidłowej gospodarki surowcem. Każda nieefektywność wywołana marnotrawstwem, nadmiernym zużyciem czy kradzieżą będzie skutkowała wzrostem tych wskaźników ponad ustalone limity. Jednocześnie zbyt niskie wartości parametrów odbiegające od założonych wartości mogą świadczyć o wprowadzaniu do sprzedaży surowca poza ewidencją, stosowaniem tańszych i gorszych jakościowo produktów lub zaniżonych gramatur. W międzynarodowych sieciach hotelarskich ustala się limity wysokości tych wskaźników, które dla biznesowego hotelu 4* orientacyjnie wynoszą – Beverage Cost 18 -20% zaś Food Cost 24-26%. Za nieuzasadnione odchylenia wskaźnika Food Cost odpowiada Szef Kuchni, zaś za Beverage Cost - Kierownik Gastronomii.

Kolejnymi wskaźnikami monitorującymi sferę efektywności sprzedaży Gastronomii jest Przeciętny Rachunek (Average Food Check) oraz Przychód na Dostępne Miejsce/Godzinę (Revenue per Available Seat-Hour – RevPASH). Obydwa współczynniki są szczególnie zalecane  do analiz przychodów w restauracjach hotelowych. Pierwszy ze wskaźników – Przeciętny Rachunek jest definiowany jako wartość Sprzedaży Żywności (Total Food Revenue) do liczby Nakryć (Number of Covers). Współczesne programy ewidencji sprzedaży gastronomii pozwalają rejestrować liczbę Gości korzystających z restauracji, co jest równoznacznie z ilością Nakryć. Wartość tego miernika jest uzależniona od rzetelności wprowadzonych przez obsługę danych. Informacja ta służy przede wszystkim do planowania sprzedaży gastronomii. Budżet jest przygotowywany sekwencyjnie. W pierwszym etapie planuje się sprzedaż pokoi na rok następny. Znając plan sprzedaży pokoi oraz  relację gości korzystających z noclegów i gości korzystających z restauracji oraz przeciętną wartość sprzedaży żywności na 1 gościa jesteśmy w stanie oszacować przyszłą sprzedaż z karty.

RevPASH obliczany jest obliczany dla danego outletu (restauracji, baru, kawiarni) według wzoru:

                        Wartość sprzedaży w outlecie

RevPASH  =   ------------------------------------------------------

                       Liczba miejsc  x liczba godzin otwarcia     

Jeżeli wskaźnik jest obliczany dla restauracji w konkretnym miesiącu, to miesięczną wartość sprzedaży tejże restauracji dzielimy przez liczbę miejsc przemnożoną przez liczbę godzin w miesiącu kiedy restauracja była otwarta. Śledząc wartość RevPASH codzienne, a nawet w poszczególnych porach dnia, jesteśmy w stanie określić wahania sprzedaży. Służy to przede wszystkim do planowania tygodniowych promocji, happy hours oraz zarządzania gośćmi w trakcie pików sprzedażowych.

Cezary Sarnecki